By Christoph Hilber on 1. Juni 2018.

Ist das VR-Modell überholt?

GOVERNANCE – Die Krise gleicht einem Unfall, wo mehrere kritische Vorkommisse unerwartet und gleichzeitig aufschlagen. Die Wirren um mögliche Verfehlungen des CEO sind noch am Dampfen, ein strate-gisches IT-Projekt steht vor der Überhitzung, während sich der VR gleichzeitig die bereits statt-liche Entschädigung wegen gestiegenem Aufwand grosszügig erhöht. Gehaltserhöhung bei gleichzeitiger Inkompetenz und/oder mangelnder Aufsicht?


Wird auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 6/2018 veröffentlicht.


Ist es nur dumm gelaufen oder liegen die Ursachen tiefer im Governance Modell der Aktiengesell-schaften? Einige Gedanken zu möglichen Einflussfaktoren.

Liegt es am Alpha-Faktor? Die Unternehmensführung braucht starke Persönlichkeiten, um Vision und Strategie zu definieren und mit Überzeugung umzusetzen. 12 Verwaltungsräte (VR) führen (d.h. Vorgaben und Kontrolle) 8 Geschäftsleitungsmitglieder (GL). Das sollte eigentlich funktionieren. Was, wenn in der GL die stärkeren Alphatiere sitzen als im VR? Wer bindet ein charismatisches Top-Alphatier mit welchen Argumenten und welcher Sozialkompetenz zurück?

Liegt es an der Rolle des VR?
Wenn ein strategisches und existentielles IT-Projekt fast in jeder Be-ziehung versagt – welcher VR überstimmt, ja korrigiert den Antrag eines hochdekorierten und er-fahrenen CIO bezüglich Architektur, Funktionalität, Zeitplan und Vorgehensweise – und dies noch bevor das Projekt absinkt?

Liegt es am Fokus des VR? 17 VR- plus total 31 Ausschuss-Sitzungen im letzten Jahr und kein Ende der Feuerwehrübungen. Aber welcher Ausschuss hätte den CEO hinterfragen und proaktiv interve-nieren müssen? Welcher hätte viel früher korrigierend in das IT-Projekt eingreifen müssen? Wurde den einfacheren Themen wie Nominationen und Vergütungen zu viel Priorität beigemessen?

Liegt es an der Kompetenz des Teams?
Hat das Gremium die heissen Kartoffeln gar nicht erkannt oder ignoriert? Nachdem der neue Verwaltungsratspräsident die praktische Selbstauflösung des Gremiums nützt, um Mitglieder mit anderen Kompetenzen und Erfahrungen zu finden, scheint hier ein Problem gelegen zu sein.

Kann der VR die verlangte Verantwortung überhaupt wahrnehmen? Nein, in der Dimension des aktuellsten Falles wohl kaum. Die GL war viel zu stark, der VR war viel zu schwach und mit den fal-schen Themen beschäftigt. Gleichzeitig griff der VR im unpassendsten Moment in den Honigtopf und die GL hatte insofern Pech, als Projekte, welche mehrheitlich Zeit und Kosten überschreiten, sich nicht zum Guten, sondern Richtung Super-Gau entwickelten, während der alte CEO in einer Zelle sitzt und der neue ‘lahme Ente’ spielt.

Fazit

Es gibt einige wenige Grundsätze in der Zusammenarbeit zwischen den Organen:

Vertrauen: Die Mitglieder beider Gremien müssen sich gegenseitig vertrauen können. Wenn ein-zelne Akteure verwerfliche Absichten verfolgen, kann meist erst reaktiv nach ungeplantem Auf-poppen der Verfehlungen gehandelt werden. Ein Teilzeit-Gremium kann ein Vollzeit-Gremium un-möglich in allen Details kontrollieren, sondern nur sinnvolle Kontrollmechanismen einführen, die das Unternehmen nicht mehr lähmen als sie ihm nützen. Ein neutraler und mutiger Revisions-partner wäre hier sicher hilfreich.

Kompetenzen: Es genügt nicht, wenn im VR theoretische oder nebensächliche Kompetenzen vor-handen sind. Wenn der «Stallgeruch» fehlt, wird es schwierig. «Stallgeruch» heisst Erfahrung in den Kernkompetenzen eines Unternehmens und ist grundlegender Faktor, um aus dem VR die Ak-tivitäten einer GL beurteilen zu können. Also profundes Wissen über Markt, Kunde, Technologie / Prozesse. Es braucht keine Spezialisten für Vergütung, Lobbying und Networking. Ohne «Stallge-ruch» sind auch letztere Aufgaben nur Makulatur.

Erneuerung: Der VR organisiert sich in der Regel selber. Er muss auf die zukünftigen, strategischen Herausforderungen und Überlegungen ausgerichtet sein. Dafür braucht es wohl häufigere und ziel-gerichtetere Erneuerungen im VR als bisher.

Grösse: Je grösser ein Team, desto komplexer wird die Zusammenarbeit, Synchronisation, Koordi-nation. Und desto geringer wird das Verantwortungsgefühl und unschärfer der erwartete Beitrag jedes einzelnen Mitglieds. Reduce to the max!

Das aktuelle Governance Modell ist nicht überholt, wenn die Grundlagen beachtet werden. Es kann Fehler nicht verhindern, aber Unternehmen auf robustem, soliden Kurs halten. Und Ver-waltungsratsmandate sind kein Hobby, sondern höchst anspruchsvolle Tätigkeiten.

P.S. Übereinstimmungen mit aktuellen oder früheren Vorkommissen sind rein zufällig.


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.


 

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