Noch 6 Monate bis zur VR-Wahl

EXECUTIVE SEARCH IM VR – Das Angebot ist grösser als die Nachfrage. Die Rede ist von Verwaltungsräten. Doch wenn man einen neuen VR sucht, ist die Aufgabe oft nicht so einfach wie erhofft. Adressbuch raus, 2-3 Anrufe machen, VR gefunden – leider funktioniert das meist nicht und überhaupt – wollen Sie das auch wirklich?


Download des Artikels als PDF. Wird auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 10/2018 veröffentlicht.


In vielen Verwaltungsräten wird inzwischen genau das Gegenteil gemacht. Governance – das Stichwort für gute Geschäftsführung – schliesst im VR einen freundschaftlichen Umgang nicht aus, empfiehlt aber als oberstes Gebot Neutralität und Unvoreingenommenheit. Hinzu kommen Vertrauen und Konfliktfähigkeit als Persönlichkeitsmerkmale sowie als Musskriterium Erfahrung und Sachverstand im Kontext mit Vision und Strategie des Unternehmens.

Neutralität und Unvoreingenommenheit
Um nach dem Munde des VRP oder Patrons zu reden und immer alles kritiklos abzunicken, braucht es keinen Verwaltungsrat. Alle Mitglieder müssen den Mut haben, sich ohne Partikularinteressen (Geld oder Beziehungen) und zum Wohle des Unternehmens zu äussern. Auch sollten sie Ideen ausserhalb der gängigen Schemen offen einbringen oder hinterfragen können.

Vertrauen
Das Vertrauen basiert auf Gegenseitigkeit. Erstens vertrauen die Besitzer einem VR ihr Unternehmen an, um seinen Erfolg zu sichern oder auszubauen. Im Fall von Familien-AGs bedeutet dies oft auch Einsicht in die Privatsphäre. Im Gegenzug vertraut ein VR-Kandidat auf die Transparenz der Geschäftsführung, haftet er doch solidarisch mit seiner eigenen Existenzgrundlage für eine ganze Reihe rechtlicher Vergehen unabhängig davon, ob er persönlich Schuld trägt oder nicht.

Konfliktfähigkeit
Im VR werden Traktanden diskutiert, bei welchen unterschiedliche Standpunkte und Überzeugungen auf einander stossen können. Liegen diese diametral auseinander, kann die Diskussion heftig, vielleicht auch emotional werden. Manchmal unangenehm, aber in der Sache wichtig und für die VRPs / Patrons als häufige Mehrheitsbesitzer oft ungewohnte Situationen. Konfliktfähigkeit bedeutet, dass Argumente und Risiken offen diskutiert und gegen einander abgewogen werden sowie sachlich nach einer mehrheitsfähigen Entscheidung gesucht wird.

Sachverstand
Dazu gehören das Fachwissen über die Wertschöpfung des Unternehmens und umfassende Erfahrungen rund um die Unternehmensführung und Marktbearbeitung. Es gibt viele Analogien zwischen einzelnen Branchen, Unternehmensgrössen und grundsätzlicher Unternehmensführung. Im Verwaltungsrat kommt es aber meist genau auf die Unterschiede an, da man sich darin differenzieren will. Was in der einen Branche funktioniert, kann in einer anderen das Gegenteil bewirken. Es gelten zwar überall dieselben juristischen Gesetze, die Gesetze des Marktes sind aber meist unterschiedlich.

Und wer sucht den VR?
Natürlich der VRP, der Eigentümer oder das Nomination Committee. Bevor die Suche gestartet wird, sollte auf alle Fälle das Profil über die vorgängig erwähnten Merkmale hinaus ergänzt werden. Ein Abgleich mit den Profilen der anderen Verwaltungsräte sowie den Unternehmensstrategien führt zu weiteren Merkmalen. Auch Diversität spielt eine Rolle, sollte aber die Themen des Sachverstands nicht überstimmen dürfen. Oft werden es 20 und mehr Kriterien.

Und wer sucht nun die Kandidaten? Die oben Erwähnten selbst? Eine nahe liegende Option, wenn auch oft die heikelste. Im persönlichen Netzwerk zu suchen führt fast unweigerlich zu möglichen Seilschaften. Wie verheerend diese sein können, liest man oft genug in der Presse. So praktisch diese Variante ist, davon ist abzuraten. Ausser man stellt die so identifizierten Kandidatinnen und Kandidaten neutralen / unbekannten Interessenten und Interessentinnen gegenüber.

In diesem Zusammenhang erlaube ich mir, eine Lanze für meinen eigenen Berufsstand zu brechen, den Executive Search. Profile erstellen, Suchquadranten abstecken, neutrale Vorsondierung / Ansprache, Vorselektion, Assessment, Interviews führen, Kommunikation zu möglichen Kandidaten inklusive Absagen, Sparring Partner in der Beurteilung der Zusammenarbeit im ganzen VR etc etc – dieser Prozess ist die tägliche Arbeit der Personalberater, während der Fokus des VRP in der Unternehmensführung liegt.

Der finanzielle Aufwand lohnt sich und bietet sachlich betrachtet die beste Garantie für Objektivität. Der / die Beste soll gewinnen, und dieser Entscheid liegt am Schluss beim Unternehmen bzw. den Aktionären.



Autor
Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.

«Politik und Wirtschaft sind Teil des Ganzen»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit Kathrin Hilber und Walter Vogel – Viele Betriebe wie SBB oder Swisscom befinden sich im Besitz der öffentlichen Hand. Wie unterscheiden sich die Führungsaufgaben von jenen in der Privatwirtschaft? Wie ist es, wenn Regierungsvertreter im Verwaltungsrat sitzen? Mit Kathrin Hilber und Walter Vogel haben wir uns über das manchmal diffizile Verhältnis zwischen Politik und Wirtschaft unterhalten.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI

Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 9/2018 veröffentlicht.


Frau Hilber, Sie waren während 16 Jahren Regierungsrätin im Kanton St. Gallen und sind jetzt Verwaltungsratspräsidentin. Wie haben Sie den Wechsel von der Politik in die Privatwirtschaft erlebt?
Kathrin Hilber Der Sozialbereich, in dem ich jetzt tätig bin, tickt vielleicht etwas anders, doch auch wir sind wirtschaftsorientiert und müssen uns im Markt bewähren. Ich habe den Wechsel sehr positiv erlebt. Es ist viel einfacher als in einem Regierungsamt. In der Politik musste ich bei jedem Geschäft Mehrheiten finden, unterschiedliche Meinungen integrieren. Politik ist viel aufwendiger. Jetzt im Verwaltungsrat geht es um einen klar definierten Auftrag.

Warum ist der Auftrag in der Politik weniger klar?
Hilber In der Politik ist das Produkt die Gesellschaftsentwicklung, und diese kann man in vielen Fragen nicht eindeutig definieren. In der Politik muss man Prozesse gestalten. Bei der Umsetzung reden zahlreiche Gremien mit: der Bund, der Kanton, die Departemente, die Bevölkerung, alle Parteien. Bei den Unternehmen, in denen ich tätig bin, erteilen die Gemeinden als Aktieninhaber den Leistungsauftrag, der definiert, was umzusetzen ist. Doch innerhalb dieses Rahmens bin ich zusammen mit dem Verwaltungsrat viel freier.

Hat Sie diese neue Freiheit überrascht?
Hilber Ich war sehr gerne Regierungsrätin und habe mich nie unfrei gefühlt. Überraschend war, wie schön das Leben ohne den permanenten Druck der Öffentlichkeit ist.

Das klingt so, als ob Ihnen Ihre neuen Aufgaben leicht fallen. Gibt es noch Herausforderungen?
Hilber Bei einem Bauprojekt in Gossau sind wir wegen einer Einsprache seit vielen Monaten blockiert. Das ist herausfordernd. Als Regierungsrätin war ich als Vorsteherin des Departements des Inneren auch Stellvertreterin des Baudepartements. Ich kenne beide Seiten und habe darum einiges Verständnis für Verwaltung und Politik. Ich weiss, wie komplex die Prozesse sind: Man darf keine Verfahrensfehler machen. Natürlich habe ich inzwischen eine neue Sichtweise auf die Politik entwickelt.

Herr Vogel, Sie sind Verwaltungsratspräsident von Unternehmen in öffentlichem Besitz. Davor waren Sie als CEO in der Privatwirtschaft tätig. Mussten Sie neu lernen, sich mit den komplexen politischen Prozessen auseinanderzusetzen?
Walter Vogel Dieser Aspekt ist in der Tat neu hinzugekommen. Auch in einer rein privatwirtschaftlich ausgerichteten Firma haben die Eigentümer vielfältige Erwartungen an das Management, doch der Druck der politischen Öffentlichkeit und die Notwendigkeit, unterschiedlichste Interessengruppen unter einen Hut zu bringen, geben der Führungsaufgabe eine zusätzliche
Dimension.

Kathrin Hilber und Walter Vogel im Gespräch

«ÜBERRASCHEND WAR, WIE SCHÖN DAS LEBEN OHNE DEN PERMANENTEN DRUCK DER ÖFFENTLICHKEIT IST.»

Wäre für Ihr Mandat Erfahrung aus einem politischen Amt von Vorteil gewesen?
Vogel Das glaube ich nicht. Mein Vorteil ist gerade meine Unvoreingenommenheit. Politisch bin ich unbefangen. Dadurch stelle ich auch andere Fragen.

Können Sie Frau Hilbers Aussage bestätigen, dass durch die politische Komponente vieles komplizierter wird?
Vogel Ja, eindeutig. Der unternehmerische Teil fällt mir natürlich leichter, da ich mich mein Leben lang damit beschäftigt habe. Den politischen Teil kann man nicht wirklich «lernen», man muss ihn erfahren. Es braucht ein gutes Fingerspitzengefühl.

Der politische Teil ist komplexer, teilweise mühsam. Warum?
Hilber Politik heisst, dass alle mitreden. Es geht auch um Parteipolitik, vor den Wahlen sowieso. Darunter leidet natürlich die sachliche Auseinandersetzung. Entscheidend war der Paradigmenwechsel in den 80er-Jahren, als man Staatsbetriebe wie die Swisscom, Post und SBB in öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaften überführte. Man hatte erkannt, dass Betriebe, die eine operative Leistung im Service public erbringen, unabhängig von der Politik agieren müssen. Darum hat man aus den Staatsbetrieben öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaften geschaffen. Der Bund ist Hauptaktionär und erteilt den Leistungsauftrag, damit sie als Unternehmen effizient funktionieren. Wenn die Parteipolitik wie früher jedes Jahr ins Budget eingreifen kann, werden die Betriebe träge. Die Schweiz hat hier gute Schritte unternommen und ist Frankreich oder Deutschland weit voraus.

Trotzdem spielt die Politik nach wie vor eine Rolle in diesen Betrieben.
Hilber Die Politik versucht immer, Einfluss zu nehmen, denn sie definiert den Leistungsauftrag und ist Wahlgremium für den Verwaltungsrat. Die Rollen sind klarer, der Handlungsspielraum ist definiert. Das ist entscheidend.

Die Post-Chefin und Mitglieder des Verwaltungsrats wurden in die Wüste geschickt. Hatte das keine politische Dimension?
Vogel Ich würde da keinen Unterschied machen. In diesen Führungspositionen gehört das zum Job. Dieser Aspekt wird in der Vergütung als Risikoprämie reflektiert. Als CEO oder Verwaltungsrat wissen Sie, dass Sie zur Verantwortung gezogen werden, wenn in Ihrem Verantwortungsbereich Fehler gemacht werden. Das ist in der Privatwirtschaft nicht anders.

Die Integration aller Interessensgruppen, das Lobbying war neu für Sie, Herr Vogel. Kommt es vor, dass Sie sich mit einer faktenbasierten Argumentation kein Gehör verschaffen können?
Vogel Ich mache kein Lobbying, aber ich muss verstehen, welche politischen Faktoren mein Geschäft beeinflussen können. Es ist eine zusätzliche Dimension. Aber es gibt in jedem Umfeld Dinge, die man nur mässig beeinflussen kann.

Könnten Sie nicht manchmal verzweifeln, wenn die Diskussion parteipolitisch motiviert und wenig sachbezogen ist?
Vogel Unser politisches System hat den gewaltigen Vorteil, dass Lösungen durchdacht und breit abgestützt umgesetzt werden. Das braucht halt Zeit. In China werden im Eiltempo riesige Projekte realisiert. Der Staat befiehlt, aber niemand wird gefragt, ob ihm das passt.

Frau Hilber, Sie sprachen die Entwicklung der 80er-Jahre an. Könnte man das Verhältnis zwischen Politik und halböffentlichen Unternehmen noch verbessern?
Hilber Ich finde vor allem wichtig, dass im Verwaltungsrat eine gute Auseinandersetzungskultur herrscht. Das ist viel wichtiger, als an der Struktur herumzubasteln. Wir haben in der Schweiz ein klares System. Es kommt primär auf die Personen an, die die Verantwortung übernehmen. Wenn, wie offenbar bei der Raiffeisenbank, im Verwaltungsrat ein Klima herrscht, das keine echte Diskussionskultur zulässt, ist das natürlich verheerend.

In Ihren Verwaltungsräten sitzen auch öffentliche Vertreter. Wie diskutieren Sie mit ihnen über sachliche Themen?
Vogel Ich musste im Verwaltungsrat auch schon festhalten: Das ist ein politisches Thema und wir sind nicht für die volkswirtschaftliche Entwicklung eines bestimmten Kantons zuständig. Das wurde auch akzeptiert. Ich behandle alle Verwaltungsräte als normale Mitglieder, egal ob jemand einen Background in der Politik oder in der Privatwirtschaft hat. In den von mir geleiteten Verwaltungsräten sind die Regierungsvertreter sehr sachkompetent und wenn noch nicht, spüre ich einen grossen Willen, sich die Themen zu erarbeiten. Die politische Einflussnahme ist sehr gering.

Ist es auch ein Gewinn, Politiker im Gremium zu haben?
Vogel Ja, natürlich. Wir können eine Firma nicht im luftleeren Raum führen. Sowohl SAK als auch skyguide haben nicht nur eine wirtschaftliche Funktion, sondern auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, einen Grundversorgungsauftrag. Darum ist es wichtig, einen Link zur Politik zu bilden. Entscheidend ist jedoch, dass weder Präsident noch Vize-Präsident Regierungsvertreter sein sollten.

Kathrin Hilber und Walter Vogel im Gespräch

DER FALL IST INSOFERN INTERESSANT, ALS DASS ER PLAKATIV AUFZEIGT, WIE MAN ES NICHT MACHEN SOLLTE. DAS WIRD FÜR VIELE HEILSAM SEIN.

Man braucht Personen, die einen sachlichen Beitrag leisten können. Wie ist das bei Ihnen, Frau Hilber?
Hilber Ich habe Wert darauf gelegt, dass ich bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrates entscheidend mitreden und so auf das Kompetenzprofil des Gremiums Einfluss nehmen konnte. Früher waren Verwaltungsräte halböffentlicher Unternehmen politisch zusammengesetzt, und alle Parteien achteten darauf, dass sie im Gremium vertreten sind. So entstanden meist Organe, denen die Fachkompetenz fehlte. Heute sind die meisten Verwaltungsräte sehr professionell aufgestellt. Zwar sind Regierungsvertreter darin vertreten, aber sie müssen dem öffentlichen Eigner Rechenschaft ablegen. Heute geht es nicht mehr anders: Man braucht fachliche Kompetenz im VR. Bei einer Krise zeigt sich das. Die Raiffeisenbank hatte einen typisch politisch zusammengesetzten Verwaltungsrat.

Vogel Bei der Raiffeisen war es allerdings eine politische Besetzung ohne Not, die Bank ist ja nicht im Besitz der öffentlichen Hand. Das war eine Frage der Governance, dort ist offensichtich vieles völlig schief gelaufen. Wenn heute Verwaltungsräte der Raiffeisen zurücktreten, dann wird sich in den meisten Fällen die Erkenntnis durchgesetzt haben, dass die Bank einen radikalen Neuanfang braucht und dass sie mit ihrem Rücktritt neuen Kräften Platz machen. Ich unterstelle niemandem eine Angsthasenmentalität. Der Fall ist insofern lehrreich, als dass er plakativ aufzeigt, wie man es nicht machen sollte. Das wird für viele heilsam sein.

Hilber Bei der Zusammensetzung des Raiffeisen-VR ging es wohl vor allem um die öffentliche Reputation und nicht um deren Fachwissen. Professionalisierung hat mit Fachkompetenz zu tun und der damit einhergehenden klaren Rollenverteilung.

Vogel Die Zusammensetzung des VR muss sich aus einer Kompetenzmatrix ergeben. Das ist heute eigentlich Standard. Die entscheidende Frage bei der Verwaltungsratsbesetzung ist: Welche strategische Ausrichtung hat das Unternehmen und welche Fachkompetenzen müssen damit im VR vertreten sein? Und vor allem muss man auch die richtigen Persönlichkeitsprofile finden.

Was kann die Wirtschaft von der Politik lernen und umgekehrt?
Hilber Die Wirtschaft kann von der Politik lernen, Prozesse zu gestalten, um verschiedene Stakeholders miteinzubeziehen. Das bedeutet, eine Kultur des Dialogs zu prägen, Rollenklarheit zu schaffen und transparent zu führen. In der Politik kann nichts verschwiegen werden, alles kommt irgendwann zum Vorschein. Mehr Transparenz ist mein Stichwort für die Wirtschaft.

Vogel Das Stichwort ist richtig. In der Schweiz sind wir unter anderem deswegen erfolgreich, weil ein gutes Zusammenspiel zwischen Wirtschaft und Politik besteht. Leider vergessen viele Politiker, dass sie eine gesamtgesellschaftliche Führungsaufgabe haben und nicht nur als reine Vertreter von Partikularinteressen agieren sollten.

Einen Wunsch frei: Was wünschen Sie sich für die Schweiz?
Hilber Man sollte den Gemeinschaftsgedanken stärken und vermehrt das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellen, sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft. Heute sind sehr viele Themen in der Politik blockiert, siehe Steuerreform und AHV-Paket. Hier müssen wir konsensbereit bleiben, denn wir brauchen Lösungen.

Vogel Ich kann das nur unterschreiben. Von der Wirtschaft wünschte ich mir überdies mehr Zivilcourage und mehr Bewusstsein, dass man Teil des Ganzen ist.


Zu den Personen
Kathrin Hilber ist Verwaltungsratspräsidentin der Sana Fürstenland AG und der Riva Care AG, die Alters- und Pflegeheime betreiben. Sie ist Mitglied der Aufsichtskommission der Lotterie- und Wettkommission COMLOT. Ausserdem ist sie als Coach und Mediatorin bei KONSENS46 tätig. Sie war von 1996 bis 2012 Regierungsrätin im Kanton St. Gallen.

Walter T. Vogel ist Verwaltungsratspräsident von skyguide sowie der St. Gallisch – Appenzellischen Kraftwerke (SAK) sowie im Verwaltungsrat der Kardex AG. Davor war er unter anderem als CEO der Aebi Schmidt Holding AG sowie bei vonRoll tätig.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Ist Donald Trump ein guter Manager? – Auswertung Kurz-Umfrage

Finale Auswertung zur VR Umfrage *) per 17. September 2018.

Hintergrund der Umfrage:

Präsident Donald Trump sagt von sich selber, ein guter Manager zu sein. Er sagt, dass es Zeit ist, das politische Establishment durch Manager zu ersetzen und den Staat wie ein Unternehmen zu führen. Druck aufbauen, drohen, verhandeln, gewinnen.


Hier die finale Auswertung unserer 17. Kurz-Umfrage *) Finale Auswertung als PDF.


Fazit:
Donald Trump ist sehr grossmehrheitlich weder ein guter Staats-, noch ein guter Firmen-Manager.

Frage: Was sagen Sie zu folgenden Aussagen?

  • Ein Kommentar ist nicht nötig, die Antworten sind selbstredend.
  • Selbst das Resultat der untersten Frage lässt leider den Schluss zu, dass die 43% JA eigentlich negativ sind.

Kommentare von  Antwortenden:

  • Die Bewertung basiert auf meiner Beurteilung der NACHHALTIGKEIT der Aktionen von Donald Trump – kurzfristig wird der eine oder andere Erfolg sichtbar sein, langfristig ist seine Politik ein Rückschlag für die USA (weil „Kunden“ und „Lieferanten“ sich immer diejenigen Geschäftspartner suchen und finden, bei denen sie ein win-win Erlebnis haben, was aktuell in Donald Trumps USA nicht der Fall ist)!
  • DT produziert nur Chaos. Und sein Stil ist unterirdisch.
  • Solchen Schwachköpfen sollte man so schnell wie möglich Einhalt gebieten, sonst geht mittel- und langfristig die USA (und allenfalls die ganze westliche Welt) vor die Hunde.
  • The Donald hat grundsätzlich immer einen Punkt, den man unterstützen kann, aber seine Radikalität und Ignoranz zeigt, dass er zu wenig aus seiner vermuteten Intelligenz macht 🙂
  • This man is a fucking desaster 😉
  • Trump erscheint unintelligent und eindimensional. Erschreckend ist, wie das Establishment duckmäusert. Trump ist mit Sicherheit kein guter Manager, insbesondere wenn man einen Stakeholder-Ansatz als Massstab nimmt. Rücksichtslosigkeit und Kaltschnäuzigkeit machen keinen guten Manager aus, selbst wenn der Erfolg in Zahlen stimmen sollte.
  • DT ist meines Erachtens dumm, aber schlau. Den Ansatz, die eingefahrenen Prozesse aufzubrechen und als gegeben angesehene Verhältnisse (z.B. Handelsbilanz-Gleichgewichte) zu überdenken, ist angebracht. Nur seine Art und Weise und die laufende Anwendung von ‚alternative facts‘ ist einfach absolut inakzeptabel. Ich hoffe, die Demokraten nehmen die positiven Seiten dieses Rüpels auf und lassen seine negativen Seiten weg.

Ihre Perspektive, aus welcher Sie die Fragen beantwortet haben?


*) 90-Sek.-VR-Umfrage
Die 90-Sekunden-VR-Umfrage wird von P-Connect alle 1-2 Monate zu aktuellen Themen durchgeführt und ist Teil unserer Executive-Search Tätigkeit im Umfeld von Verwaltungsräten / Geschäftsleitungen und unseres Interesses für Persönlichkeiten und deren Impact auf Unternehmen und Wirtschaft. Die Umfragen sind anonym.


«Leistungs-, nicht Altersguillotine»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit KAREL STRUB – Seit 13 Jahren ist er Verwaltungsrat in einem mittelgrossen Unternehmen, die letzten 7 Jahre als Präsident. Nicht unbedingt ein Nachteil, sagt Karel Strub. Doch eines sei auch klar: Stimme die Leistung nicht, muss eine Veränderung her. Wir haben ihn deshalb gefragt, wie man denn einen Erneuerungsprozess professionell einleitet.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI

Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 7-8/2018 veröffentlicht.


Herr Strub, Sie sind seit 13 Jahren Verwaltungsrat, davon die letzten 7 Jahre als Präsident im gleichen Unternehmen. Was gefällt Ihnen dort so besonders?
Vor fünf Jahren hat der Verwaltungsrat gemeinsam eine Strategie festgelegt, die er konsequent verfolgt hat. Es ist schön, jetzt die Früchte dieser Arbeit zu ernten. Zudem arbeite ich in einem tollen Team, in dem es immer um die Sache geht und jeder eine klare Rolle hat.

Ist es ein Vorteil, dass Sie schon länger zusammenarbeiten?
Ja, eindeutig. Eine lange Verweildauer im Verwaltungsrat ist nicht per se etwas Negatives, auch wenn die Kritik an den «Sesselklebern» teilweise berechtigt ist.

Gibt es für das Amt eine Altersguillotine?
Eine Leistungsguillotine (lacht)!

Wie definieren Sie diese?
Verwaltungsrat ist ein Beruf wie jeder andere auch: Man wird für eine erbrachte Leistung bezahlt, hat eine definierte Rolle und einen klaren Auftrag. Wenn man diesen Anforderungen nicht mehr nachkommen kann, ist ein Wechsel angezeigt, so wie in anderen Berufen auch. Bei Verwaltungsräten ist das aus unerklärlichen Gründen nicht immer der Fall. Man müsste es jedoch genau gleich handhaben wie bei der Geschäftsleitung.

Tun Sie das?
In meinem VR-Präsidenten-Mandat schon. Aufgrund meiner beruflichen Tätigkeit sehe ich in viele Gremien hinein. Leider wird diese Praxis in sehr vielen Verwaltungsräten nicht gelebt. Es gibt viele Ehrenämter, Beziehungsdelikte oder auch politische Notwendigkeiten. Viele Mitglieder in solchen Gremien bringen wenig oder gar keine Leistung. Trotzdem sitzen sie im VR.

Warum werden viele Mandate als Ehrenämter vergeben?
Es ist schwierig, die Leistung eines Verwaltungsrats zu messen. Bei einer operativen Tätigkeit ist das einfacher. In Verwaltungsräten geht es häufig um Teamergebnisse und die gemeinsame Diskussion. Wenn die Rollen nicht klar definiert sind, dann kann sich ein VR sehr gut verstecken. Je grösser das Gremium und je unklarer die Rollen und Funktionen, je schwächer die Führung des Verwaltungsratspräsidenten, desto eher ist dies möglich.

Wie sieht denn Ihrer Meinung nach ein idealer VR aus?
Es gibt verschiedene Modelle. Bei einer mittelgrossen Firma ist es ideal, wenn jeder Verwaltungsrat einen spezifischen Blickwinkel hat, sodass das Gremium Impulse zu diesem Thema erwarten darf. Es sollte sich beispielsweise jemand um die Finanzen kümmern und damit auch den Kontakt zur Revisionsstelle pflegen. Jemand sollte sich um Personalthemen kümmern etc. Schliesslich geht es bei der Sitzungsvorbereitung darum, dass die zuständigen Personen die jeweiligen Traktanden vorbereiten. So sind sie bereits in der Sitzungsvorbereitung engagiert und können dies zusammen mit der Geschäftsleitung vortragen.

Karel Strub

«IN SCHWIERIGEN SITUATIONEN MUSS MAN EINE BEZIEHUNGSKRISE ZUGUNSTEN DES UNTERNEHMENSWOHLS RISKIEREN.»

Welche Rolle hat der VRP?
Er hat eine Integrations- und Führungsfunktion. Die Rollenaufteilung muss man zuerst einmal finden. Das kann zu Diskrepanzen führen und so weit gehen, dass sich jemand auf einem bestimmten Gebiet weiterbildet oder aus dem Verwaltungsrat zurücktritt. Im Unternehmen, in welchem ich das VR-Präsidium innehabe, führen wir jedes Jahr ein Feedbackgespräch, in dem jeder seinen eigenen Leistungsbeitrag sowie diejenigen seiner Kollegen beurteilt. Zudem formuliert jeder seine Erwartungen an seine Kollegen für das nächste Jahr.

Das birgt Sprengstoffpotenzial. Gab es noch nie heftigere Auseinandersetzungen?
Wir versuchen natürlich die Differenzen über eine sachliche Diskussion zu bereinigen. Falls die Differenzen unüberbrückbar sind, kann das zu personellen Änderungen führen.

Wie gestaltet man den Erneuerungsprozess korrekt und professionell?
Wenn jemand für die Firma keinen Leistungsbeitrag mehr erbringt, muss man eine Veränderung einleiten. Viele haben Mühe, einem VR-Kollegen persönlich unangenehm zu werden, auch wenn dies die Sache erfordert. Als VR muss man jedoch klare Prioritäten setzen, dies ist sein Auftrag. In schwierigen Situationen muss man halt eine Beziehungskrise zugunsten des Unternehmenswohls riskieren.

Wäre der beschriebene Feedbackprozess ein Modell und Mittel, den Erneuerungsprozess zu gestalten?
Für mittelgrosse Firmen ist es ein pragmatischer Ansatz. Interessant ist ja, dass die Widerstände häufig gross sind, wenn man einen solchen Prozess einführen will. Ein Feedbackprozess erzeugt gewollten Leistungsdruck und kann auch zu Spannungen führen, was sich viele gar nicht wünschen.

Wie wollen Sie einen solchen Prozess in Gang bringen, wenn der Inhaber im Verwaltungsrat sitzt?
Letztlich ist der Aktionär der Souverän. Wenn sich der Aktionär wenig aufgeschlossen zeigt, muss man sich als VR eben fragen, ob man Teil dieses Gremiums sein will. Wo ich VRP bin, ist der CEO ebenfalls Hauptaktionär und Verwaltungsrat. Doch er will einen aktiven und unabhängigen Verwaltungsrat, der ihm auch etwas bringt. Schliesslich bezahlt er ihn für seine Leistung. Genau so muss es sein.

Sie sind Partner in einer M&A-Boutique und sehen in viele Firmen hinein. Wie sind die KMU aufgestellt?
Da gibt es den ganzen Blumenstrauss. Einige Aktionäre sind der Auffassung, dass es einen VR gar nicht braucht, weil sie die Firma ganz alleine aufgebaut haben. Dann gibt es sehr viele Inhaber, die Vertrauenspersonen in den VR holen, wo es primär um das enge persönliche Vertrauensverhältnis geht. Sie brauchen lediglich einen Sparringpartner, um gewisse Fragen zu diskutieren. Und dann gibt es solche, die ein VR-Gremium als «Leuchtreklame» einrichten.

Auch grössere Firmen werden von Inhabern geführt. Dort ist es für den VR häufig schwierig, den Nachfolgeprozess in die Hand zu nehmen. Wie schätzen Sie die Situation ein?
Eigentlich müsste der Aktionär selbst ein Interesse daran haben, was nach seinem Abgang passiert. Es ist seine Aufgabe den Nachfolgeprozess zu initiieren. Sehr häufig wird der Nachfolgeprozess aber zu spät eingeleitet. Der VR sollte in einem solchen Falle von sich aus aktiv werden.

Problematisch ist, wenn es sich beim CEO, VRP und Aktionär um ein und dieselbe Person handelt.
Ja, dann gibt es mehrere Nachfolgeprobleme. Zuerst muss die Führungsnachfolge gelöst werden, andernfalls kann das katastrophale Auswirkungen haben. Ich kann nur jedem Eigentümer raten, frühzeitig mit der Nachfolgeregelung zu beginnen. Denn häufig ist die «zweite Linie» der GL schwach, obwohl sich eine Führungsnachfolge aus den eigenen Reihen ja anbieten würde. Oft stellt sich auch gleichzeitig die Nachfolgefrage im VR. Man kann nur an das Verantwortungsbewusstsein der Inhaber appellieren.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie vor eine solche Situation gestellt sind?
Prioritär ist unbedingt die Führungsnachfolge zu regeln, dann ist zumindest das Unternehmen operativ stabil, egal wie die Eigentümerstruktur ist. Dies gehört zu den ureigensten Aufgaben des VR’s. Auch die Eigentumsnachfolge muss der VR manchmal im Unternehmensinteresse initiieren. Dieses kann sich jedoch von den Interessen des Inhabers unterscheiden: vielleicht ist aus Unternehmenssicht eine finanziell wenig attraktive Variante wünschenswert. Wenn der Inhaber aber einen möglichst hohen Betrag lösen will, kommen Sie als VR in einen Interessenskonflikt.

Wäre das ein Grund, um aus dem VR zurückzutreten?
Interessenskonflikte sind unbedingt zu vermeiden. Ein Rücktritt kann eine mögliche Lösung sein.

Kann ein aktiver CEO ein VR-Mandat übernehmen?
Vielleicht gibt es Leute, die das können (lacht).

Sie auch?
Nein. Ich setze einen Teil meiner Arbeitszeit für die VR-Mandate ein, meine VR-Honorare erhält mein Arbeitgeber. Aber im Grunde ist es egal, wie viel Zeit jemand für ein Mandat einsetzt, der Output ist wichtig. Fragwürdig ist, Leute lediglich wegen ihres Namens oder ihres Prestiges in den VR zu holen.

Entscheidend ist also, ob der VR einen Beitrag für die Zukunft des Unternehmens leistet?
Ja, der Verwaltungsrat muss «Gestaltungsrat» sein. Blöderweise heisst es nun mal Verwaltungsrat, was nach Administration und Beamtentum klingt. Natürlich gibt es den administrativ-juristischen Teil, doch die Gestaltung der Zukunft, die Strategiefindung, das ist die erste und wichtigste Aufgabe des VR.

Wie sehen Sie den Werkplatz Schweiz in 20 Jahren?
Das Wichtigste ist wohl, dass man offen und flexibel in die Zukunft geht. Man sollte sehr sensibel auf unterschiedliche Trends und Signale reagieren können. Ein Trend, der die nähere Zukunft sicher prägen wird, ist die Digitalisierung. Im Moment stehen wir vor der industriellen Revolution im administrativen Bereich. Bei Banken und Versicherungen ist hier ein enormes Sparpotenzial vorhanden. Das wird die Schweiz sicher beschäftigen. Ein zweites Thema ist das gestiegene Ausbildungsniveau. Es werden immer höhere Anforderungen gestellt, weil immer mehr digitale Technologien zum Einsatz kommen. Darum braucht es eine grosse Flexibilität aller Werktätigen, um sich weiterzuentwickeln und in höhere Ausbildungsniveaus hineinzukommen. Ich würde es begrüssen, wenn die Firmen angesichts dieses Weiterbildungsbedarfs sich wieder mehr ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst würden. Der Sozialstaat und die Wirtschaft sollten hier nach gemeinsamen, kollaborativen Lösungen suchen.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, welcher wäre dies?
Mein grösster Wunsch wäre es, wenn wir – das ist vielleicht eine Illusion – den Geschäftsalltag durch bessere Vertrauensverhältnisse wieder einfacher und effizienter gestalten könnten: mehr Handschlagqualität, weniger Compliance.

Zur Person
Karel Strub ist Partner bei der auf M&A und Restrukturierung spezialisierten ZETRA International AG. Er sitzt unter anderem im Verwaltungsrat der Tobi Seeobst AG sowie der Flowable Holding AG. Seit 2011 ist Strub Verwaltungsratspräsident der gammaRenax AG, die sich in den vergangenen Jahren zum umfassenden Facility-Dienstleister entwickelt hat. Ausserdem ist er Stiftungsrat der Quellenhof-Stiftung, die sich für die Wiedereingliederung von sucht- und psychisch kranken Menschen engagiert. Strub verfügt über einen Abschluss der Universität St.Gallen (lic. rer. oec).


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Ist das VR-Modell überholt?

GOVERNANCE – Die Krise gleicht einem Unfall, wo mehrere kritische Vorkommisse unerwartet und gleichzeitig aufschlagen. Die Wirren um mögliche Verfehlungen des CEO sind noch am Dampfen, ein strate-gisches IT-Projekt steht vor der Überhitzung, während sich der VR gleichzeitig die bereits statt-liche Entschädigung wegen gestiegenem Aufwand grosszügig erhöht. Gehaltserhöhung bei gleichzeitiger Inkompetenz und/oder mangelnder Aufsicht?


Download des Artikels als PDF. Wird auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 6/2018 veröffentlicht.


Ist es nur dumm gelaufen oder liegen die Ursachen tiefer im Governance Modell der Aktiengesell-schaften? Einige Gedanken zu möglichen Einflussfaktoren.

Liegt es am Alpha-Faktor? Die Unternehmensführung braucht starke Persönlichkeiten, um Vision und Strategie zu definieren und mit Überzeugung umzusetzen. 12 Verwaltungsräte (VR) führen (d.h. Vorgaben und Kontrolle) 8 Geschäftsleitungsmitglieder (GL). Das sollte eigentlich funktionieren. Was, wenn in der GL die stärkeren Alphatiere sitzen als im VR? Wer bindet ein charismatisches Top-Alphatier mit welchen Argumenten und welcher Sozialkompetenz zurück?

Liegt es an der Rolle des VR?
Wenn ein strategisches und existentielles IT-Projekt fast in jeder Be-ziehung versagt – welcher VR überstimmt, ja korrigiert den Antrag eines hochdekorierten und er-fahrenen CIO bezüglich Architektur, Funktionalität, Zeitplan und Vorgehensweise – und dies noch bevor das Projekt absinkt?

Liegt es am Fokus des VR? 17 VR- plus total 31 Ausschuss-Sitzungen im letzten Jahr und kein Ende der Feuerwehrübungen. Aber welcher Ausschuss hätte den CEO hinterfragen und proaktiv interve-nieren müssen? Welcher hätte viel früher korrigierend in das IT-Projekt eingreifen müssen? Wurde den einfacheren Themen wie Nominationen und Vergütungen zu viel Priorität beigemessen?

Liegt es an der Kompetenz des Teams?
Hat das Gremium die heissen Kartoffeln gar nicht erkannt oder ignoriert? Nachdem der neue Verwaltungsratspräsident die praktische Selbstauflösung des Gremiums nützt, um Mitglieder mit anderen Kompetenzen und Erfahrungen zu finden, scheint hier ein Problem gelegen zu sein.

Kann der VR die verlangte Verantwortung überhaupt wahrnehmen? Nein, in der Dimension des aktuellsten Falles wohl kaum. Die GL war viel zu stark, der VR war viel zu schwach und mit den fal-schen Themen beschäftigt. Gleichzeitig griff der VR im unpassendsten Moment in den Honigtopf und die GL hatte insofern Pech, als Projekte, welche mehrheitlich Zeit und Kosten überschreiten, sich nicht zum Guten, sondern Richtung Super-Gau entwickelten, während der alte CEO in einer Zelle sitzt und der neue ‘lahme Ente’ spielt.

Fazit

Es gibt einige wenige Grundsätze in der Zusammenarbeit zwischen den Organen:

Vertrauen: Die Mitglieder beider Gremien müssen sich gegenseitig vertrauen können. Wenn ein-zelne Akteure verwerfliche Absichten verfolgen, kann meist erst reaktiv nach ungeplantem Auf-poppen der Verfehlungen gehandelt werden. Ein Teilzeit-Gremium kann ein Vollzeit-Gremium un-möglich in allen Details kontrollieren, sondern nur sinnvolle Kontrollmechanismen einführen, die das Unternehmen nicht mehr lähmen als sie ihm nützen. Ein neutraler und mutiger Revisions-partner wäre hier sicher hilfreich.

Kompetenzen: Es genügt nicht, wenn im VR theoretische oder nebensächliche Kompetenzen vor-handen sind. Wenn der «Stallgeruch» fehlt, wird es schwierig. «Stallgeruch» heisst Erfahrung in den Kernkompetenzen eines Unternehmens und ist grundlegender Faktor, um aus dem VR die Ak-tivitäten einer GL beurteilen zu können. Also profundes Wissen über Markt, Kunde, Technologie / Prozesse. Es braucht keine Spezialisten für Vergütung, Lobbying und Networking. Ohne «Stallge-ruch» sind auch letztere Aufgaben nur Makulatur.

Erneuerung: Der VR organisiert sich in der Regel selber. Er muss auf die zukünftigen, strategischen Herausforderungen und Überlegungen ausgerichtet sein. Dafür braucht es wohl häufigere und ziel-gerichtetere Erneuerungen im VR als bisher.

Grösse: Je grösser ein Team, desto komplexer wird die Zusammenarbeit, Synchronisation, Koordi-nation. Und desto geringer wird das Verantwortungsgefühl und unschärfer der erwartete Beitrag jedes einzelnen Mitglieds. Reduce to the max!

Das aktuelle Governance Modell ist nicht überholt, wenn die Grundlagen beachtet werden. Es kann Fehler nicht verhindern, aber Unternehmen auf robustem, soliden Kurs halten. Und Ver-waltungsratsmandate sind kein Hobby, sondern höchst anspruchsvolle Tätigkeiten.

P.S. Übereinstimmungen mit aktuellen oder früheren Vorkommissen sind rein zufällig.


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.


 

«Die Schweiz hat eine hervorragende Ausgangslage»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit PATRICK WARNKING – Die Schweiz hat beste Voraussetzungen, um im Rennen der Digitalisierung vorne mit dabei zu sein, sagt Patrick Warnking. Der Country Director von Google Schweiz stellt aber auch fest: Oft hapert es noch an den einfachen Dingen.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI

Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 5/2018 und www.moneycab.com veröffentlicht.


Herr Warnking, wie lautet Ihre Definition von «Digitalisierung»?
Innovation mit Mehrwert für Menschen, darauf kommt es bei der Digitalisierung an. Der Mehrwert der Digitalisierung für Menschen besteht vor allem darin, Routineaufgaben schneller und effizienter zu erledigen.

Da stellt sich die Frage: Wie viele Jobs wird sie kosten?
Für die Schweiz ist sie eine unglaubliche Chance, weil hier überwiegend hochqualifizierte Arbeiten erfolgen und viel Forschung und Entwicklung betrieben wird. In diesen Bereichen wird wenig automatisiert werden können. Aber natürlich wird es Verschiebungen geben – in der Massenproduktion beispielsweise in Niedriglohnländern – wird der Einsatz von Robotern einiges bewegen.

Wird der Einfluss auf den hiesigen Arbeitsmarkt beschränkt bleiben?
Es werden international Zentren entstehen, die Investitionen und Talente konzentrieren können und die besonders stark im Innovationsbereich sind. Also Ökosysteme, die eine beschleunigte Dynamik entwickeln. Und die Schweiz ist ein solches Zentrum.

Es gibt aber auch Herausforderungen, vor allem für kleinere Unternehmen.
Absolut. Die KMU sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Innovationskraft, Qualität, und Talente werden in Zukunft die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein. Das waren schon immer Stärken der Schweiz. Darum hat sie eine hervorragende Ausgangslage. Herausfordernd ist die Geschwindigkeit der Entwicklung. Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten verändern sich rasant und darauf muss man als Unternehmen reagieren können.

Fehlen teilweise nicht die Mittel dazu?
Es ist eine Herausforderung, aber gerade kleinere Firmen sind in der Regel besonders agil. Sie sind auch enger im Dialog mit ihren Kunden und stehen in engem Austausch. Das ist ein entscheidender Faktor bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle: Das Kundenfeedback muss noch besser abgeholt werden, sei dies im persönlichen Gespräch oder über die digitalen Kanäle – indem man beispielsweise das Verhalten der Besucher auf der Webseite anonym misst. Die Feedbacks sind wichtige Inputs für die Entwicklung von Innovationen.

Patrick Warnking

«ES WERDEN INTERNATIONALE ZENTREN ENTSTEHEN, DIE INVESTITIONEN UND TALENTE KONZENTRIEREN KÖNNEN.»

Betrifft die Optimierung weniger die internen Prozesse, sondern vielmehr die Interaktion mit den Kunden?
Beides. Häufig empfehlen wir KMU, intern einen Videowettbewerb zu machen. 20 Mitarbeitende bilden zehn Teams, die jeweils ein Kurzvideo drehen, in dem in 60 oder 120 Sekunden das Unternehmen vorgestellt wird. Den besten Film stellt man auf die Internetseite und fragt die Kunden schliesslich nach Feedbacks. Mit sehr einfachen Mitteln kann man so die neuen digitalen Kommunikationswege testen. Das kann ein kleineres Unternehmen viel einfacher und schneller umsetzen.

Und bei den grösseren, exportorientierten KMU, worin besteht dort die Challenge?
Die Schweizer KMU sind sehr erfolgreich und wenn kein Druck vorhanden ist, besteht die Gefahr, dass Investitionen in die neuen Themen zu zaghaft erfolgen. Wichtig erscheinen mir zwei Punkte: Dass man im Netz gefunden wird und dass die Webseite schnell, attraktiv und aussagekräftig ist. Für die Auffindbarkeit im Netz zentral ist die Suchmaschinen-Optimierung (SEO); dazu kann auch ein kostenloser Google Business-Eintrag beitragen, eine Art digitale Visitenkarte, um in der Suche und in Google Maps besser gefunden zu werden. Es geht zunächst um einfache Dinge – dass man die Webseite fürs Smartphone optimiert oder dass man sich um die Auffindbarkeit der Webseite kümmert. Solche Dinge dürfen nicht liegen bleiben, nur weil es dem Unternehmen gerade gut geht.

Heisst das, dass die Schweizer KMU gut unterwegs sind?
Sie haben zumindest eine sehr gute Ausgangslage, weil Innovationskultur, Qualitätsbewusstsein und die Förderung von Talenten fest in den Werten verankert sind. Aber es muss jetzt in die digitalen Kanäle investiert werden, vor allem wenn man im Endkunden- und im Exportgeschäft tätig ist.

In welche Bereiche müssen die Unternehmen konkret investieren?
Es geht um drei grundsätzliche Themen. Erstens geht es um die Neukundengewinnung über die digitalen Kanäle. Exportorientierte Unternehmen können so neue Märkte und Länder erschliessen, ohne eine Filiale zu eröffnen. Der internationale Wettbewerb wird sich durch die Digitalisierung intensivieren, darum dürften die neuen Kanäle an Bedeutung gewinnen. Das Zweite ist die Verbesserung des Service für Bestandskunden. Auch hier geht es zunächst um einfache Dinge: die Auffindbarkeit der Webseite, die Platzierung der Öffnungszeiten oder eine rasche Beantwortung der Anfragen, die über die digitalen Kanäle kommen. Dazu gehören auch die erwähnten Videos, die als Dienstleistung an den Kunden zu verstehen sind. Zum Servicegeschäft auch dazu gehört das Einholen von Kundenfeedbacks, gerade von Bestandskunden, die das Produkt schon kennen. Diese muss man systematische bearbeiten und auswerten. Der dritte Bereich ist die Prozessautomatisierung durch die IT, unabhängig ob in Administration oder Produktion.

Braucht man dafür einen Spezialisten?
Nein, aber jemanden aus dem Umfeld Marketing, Sales und IT, der sich dezidiert darum kümmert. Es kommt natürlich auch auf die Grösse des KMU an, doch irgendjemand im Unternehmen hat sich auch in der Vergangenheit um Kommunikation, IT oder den Verkauf gekümmert. Aus diesem Umfeld muss sich jemand mit den neuen digitalen Themen beschäftigen, um neues Wissen aufzubauen. Das ist keine Raketenwissenschaft. Dazu bieten wir auch kostenlose Trainings unter dem Namen «Atelier Digital» (www.atelierdigital.ch) hier bei Google Schweiz und in vielen Regionen der Schweiz an.

Das geht dann aber in Richtung Raketenwissenschaft.
Nicht unbedingt, es zeichnen sich schliesslich klare Trends ab, beispielsweise dass man zunehmend digitale Anwendungen nutzt, um Informationen im Unternehmen einfacher zu teilen. Zunehmend wird auch günstigere und leistungsfähigere Hardware eingesetzt. Wenn es um die Ansteuerung von Maschinen geht, wird es sicher anspruchsvoller. Aber meistens bezieht man diese über einen Dienstleister oder Partner, die einen unterstützen. Schliesslich zeichnet sich auch ein klarer Trend zum Cloud Computing ab.

Auch Google bietet Cloud-Software an. Mittlerweile besteht mehr oder weniger ein Zwang zur Cloud und davor haben viele KMU Angst. Ist diese aus Ihrer Sicht berechtigt?
Das Cloud-Thema hat verschiedene Aspekte. Der grösste Vorteil ist, dass sich dadurch effizientere Prozesse gestalten lassen. Dokumente und Informationen im Unternehmen können viel leichter miteinander geteilt werden, sodass mehrere Mitarbeiter beispielsweise gleichzeitig am gleichen Dokument arbeiten können. Ausschlaggebend sind zudem die Kostenaspekte. Die Software, die es von uns und anderen Anbietern gibt, ist deutlich günstiger als eingekaufte Softwarepakete. Drittens geht es um Sicherheit. Immer mehr Unternehmen stellen fest, dass es sinnvoll ist, die IT auszulagern, weil es für sie mit einem extremen Aufwand verbunden ist, selber für die Sicherheit zu sorgen. Wir investieren viel, um ein Vertrauensverhältnis zu den Unternehmen aufzubauen – damit sie wissen, dass ihre Daten bei uns sicher aufbewahrt werden und dass wir diese Daten nicht weiterverwenden. Die Unternehmen haben die volle Kontrolle darüber, welche Daten sie in die Cloud stellen, wem sie Zugang gewähren und können diese jederzeit wieder löschen.

Ein aktuelles Beispiel stellt die Glaubwürdigkeit dieser Aussage in Frage. 50 Millionen User-Daten von Facebook sind in den USA abhandengekommen oder wurden missbraucht. Das war auch ein amerikanischer Konzern.
Worauf Sie anspielen, betrifft ein Wettbewerber von uns und nicht Google. Zweitens müssen wir leider feststellen, dass in der jüngeren Vergangenheit auch Telekom-Anbieter, Banken und Rüstungsunternehmen in der Schweiz grössere Datenmengen verloren haben. Das zeigt, dass Datenschutz – und damit direkt verbunden die IT-Sicherheit – eine anspruchsvolle Aufgabe ist. Google erreicht mit unglaublich hohen laufenden Investitionen und Ressourcen ein Niveau an IT-Sicherheit, was ein KMU selber unmöglich schaffen könnte. Aber ja, am Ende ist es eine Vertrauensfrage, und für Google wäre es töricht, wenn wir durch unser Verhalten das Vertrauen der Nutzer und Unternehmen untergraben würden. Wir sind ein börsennotiertes Unternehmen und werden sehr genau beobachtet. Sie können sicher sein, dass wir alles daransetzen, die Daten von Kunden zu schützen.

Aber Google ist natürlich machtlos, wenn der Regulator eingreift. Planen Sie vor diesem Hintergrund ein Rechenzentrum in der Schweiz?
Einige Kunden sind mit diesem Wunsch auf uns zugekommen. Darum denken wir zurzeit über einen solchen Schritt nach, damit wir den regulatorischen Anforderungen bestimmter Branchen besser entsprechen können.

Was müssen Verwaltungsräte tun, um das Thema Digitalisierung anzugehen?
Wir pflegen öfters den Austausch mit Verwaltungsräten. Meistens geht es dabei um drei Ebenen. Erstens geht es um die Mitarbeitenden und darum, wie man ihnen die Angst vor der Digitalisierung nehmen kann. Es geht darum, einen Weiterbildungsplan zu entwickeln und lebenslanges Lernen zu ermöglichen, damit die Mitarbeitenden bei der Digitalisierung mitgenommen werden. Die Mitarbeitenden müssen dahin gebracht werden, dass sie sich als Teil der Innovationskultur des Unternehmens verstehen. Das ist eine zentrale Idee der Digitalisierung. Sie ist nicht nur Aufgabe der Geschäftsleitung oder einer bestimmten Abteilung. Die zweite Ebene betrifft die Kunden. Es geht darum, einen besseren Feedbackkanal aufzubauen und diesen viel stärker in die gesamte Unternehmensstruktur einzubauen. Die Synergien zwischen IT, Marketing und Vertrieb müssen viel stärker zum Tragen kommen. Gleichzeitig bleibt der persönliche Kontakt mit den Kunden wichtig, aber die verschiedenen Kanäle müssen ineinandergreifen. Der dritte Bereich ist das Thema Partnerschaften. Zunehmend können branchenfremde Unternehmen interessante Partner sein, die ein Unternehmen in der Vergangenheit nicht auf dem Radar hatte. Etablierte Unternehmen sollten sich mit der Nachbarbranche beschäftigen oder mit den Start-ups aus der eigenen Branche. Die Finanzindustrie tut dies in der Schweiz bereits sehr erfolgreich.

Die Schweizer sind eher zurückhaltend, Partnerschaften einzugehen und Know-how zu teilen. Start-ups haben Angst, dass jemand ihre Idee klaut, und KMU wollen nicht zu viel über geplante Innovationen verraten. Was sagen Sie dazu?
Es muss immer für beide Seiten passen. Da traue ich sowohl den KMU als auch den Start-ups genug Urteilsvermögen zu, um selbst zu entscheiden, mit wem sie worüber reden. Bei den meisten bestehenden Unternehmen sind das Geschäftsmodell sowie Produkte und Dienstleistungen bekannt. Da verrät man in der Regel nicht viel. Und die Start-ups suchen nach Investoren, nach Partnern für die Distribution. Darum müssen sie auch gewisse Informationen preisgeben. Gerade so wichtig ist aber der allgemeine Austausch untereinander. Bei der Digitalisierung geht es schliesslich um die Anwendung neuer Software-Werkzeuge. Doch bevor ich diese einsetze, möchte ich wissen, welche Erfahrungen jemand damit gemacht hat. In diesem Sinn wird der Austausch wichtiger.

Google ist ja weit mehr als bloss Suchmaschine und bietet eine Unzahl von kostenlosen oder sehr günstigen Tools und Anwendungen an. Was raten Sie, wenn man von anderen namhaften Softwareanbietern zu Google wechseln will?
Oft kann man mit Teilbereichen zuerst einen Test machen. Viele Anwendungen sind bereits mit Google-Produkten kompatibel. Ich kenne eine ganze Reihe von Unternehmen, die auch von anderen Anbietern Software und zusätzlich beispielsweise Gmail oder Hangouts als Video-Konferenz-System benutzen. Es gibt immer mehr Kompatibilität zwischen verschiedenen Anwendungen. In den USA laufen SAP-Produkte teilweise in der Google-Cloud. Auch mit Salesforce-Produkten kann teilweise in der Google-Cloud gearbeitet werden. Einige grosse Schweizer Unternehmen haben bereits komplett zu Google-Cloud gewechselt. Zwei grosse Schweizer Verlage arbeiten ausschliesslich mit Google-Produkten und zeigen, dass es funktioniert.

Eine letzte Frage: Was kommt nach der Digitalisierung? Was ist der nächste Hype?
Ich glaube, das nächste grosse Thema ist Sprache, das heisst Spracherkennung und Sprachsteuerung von Geräten. Damit sind wir wieder beim Thema vom Anfang: Wie kann man Routineaufgaben einfacher erledigen? Man sieht bereits die ersten Anwendungen, aber diese sind noch nicht gut genug.

Was ist mit künstlicher Intelligenz, ist dies Teil davon?
Ja. Bei künstlicher Intelligenz geht es zunächst um maschinelles Lernen. Dieses ist in den meisten Fällen nichts Anderes als Mustererkennung – beispielsweise Bild- und Spracherkennung. Sprachsteuerung und -erkennung ist tatsächlich eine Basistechnologie, die für viele Branchen relevant werden wird.

Zur Person
Patrick Warnking ist seit 2011 Country Director von Google Schweiz. Davor leitete er seit 2007 bei Google Deutschland einige Branchen Teams. Davor war er 10 Jahre in der Medienbranche tätig, darunter als Commercial Director der ProSiebenSat1 Media AG, wo er die Vermarktung für TV, Online und Mobile verantwortete. Warnking ist gelernter Bankkaufmann, verfügt neben einem Abschluss in Betriebswirtschaft über einen MBA der Steinbeis Hochschule Berlin, der Universität Bocconi Mailand und der Stern University New York. Später absolvierte er das Stanford Executive Program. Er lebte und arbeitete in USA, Italien, Frankreich, Luxemburg, Deutschland und der Schweiz.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Irrsinn (mit der) Lohngleichheit

GLEICHSTELLUNG – Ende Februar hat sich der Ständerat (SR) einmal mehr mit der Lohngleichheit beschäftigt. Nicht ob, sondern nur wie diese kontrolliert werden soll. Der von Männern dominierte SR wies den Antrag zurück und hat den Fortschritt der politischen Umsetzung verhindert. Politische Vernunft oder nur taktisches Geplänkel?


Download des Artikels als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 4/2018 veröffentlicht.


Seit 1981 ist Gleichstellung von Mann und Frau in der Bundesverfassung verankert. Obwohl dies auch die Lohngleichheit betrifft, sind die Löhne der Frauen nach 37 Jahren durchschnittlich immer noch 7.4% tiefer.

Liegt es an den Frauen? Akzeptieren Frauen freiwillig zugunsten der (ihrer, fremder oder alimentenverweigernder) Männer einen tieferen Lohn für die gleiche Arbeit? Nein.

Liegt es an den Männern? Wären die Frauen in den Entscheidungsgremien in der gleichen Überzahl wie heute die Männer, würden wir Männer tiefere Löhne einfach so akzeptieren? Nein.

Ist es ein Naturgesetz? Seit der Mensch das Affentum verlassen hat und von einer höheren Macht das Denkvermögen eingehaucht erhalten hat, sollte diese Einstellung vorbei sein. Auch wenn dies in Machokulturen noch immer nicht ganz verstanden werden will. Heute im 21-igsten Jahrhundert ist Westeuropa kulturell – wozu auch das Verhältnis der Geschlechter Mann/Frau/Neutrum zählt – weltweit führend. Der Schweiz steht dabei sicher eine Spitzenrolle in Sachen gelebter Demokratie zu. Auch hier nein.

Liegt es am Business Case? Keine Hochschule weltweit würde es wagen, in der Kostenlehre zwischen ‘männlichen und weiblichen’ Lohnkosten zu unterscheiden. Würde dies ein Unternehmen tun, würde dieses wohl unter einem Shitstorm begraben. Also nein.

Ist die Umsetzung zu kompliziert? Bei durchschnittlich 7.4% Lohndifferenz (bei gleicher Arbeit wohl verstanden) wird es viele Unternehmen geben, welche die Lohngleichheit faktisch umgesetzt haben. Offenbar gibt es aber eine stattliche Gruppe von Firmen, welche eine wesentliche höhere Lohndifferenz ausweisen würden, würden sie dies analysieren. Reine Fleissarbeit. Müssen wir deswegen unsere Parlamentarier beschäftigen? Hier sicher auch nein.

Die Situation der Lohnungleichheit positiv darzustellen, fällt schwer. Sie ist eigentlich nicht erklärbar.

Lösungsansätze

Welche Überlegungen könnten den fehlbaren Unternehmen bei der Umsetzung helfen?

Verwaltungsrat in der Pflicht? – Ja. Wann stand Lohngleichheit auf der Agenda des Verwaltungsrats? In jeder AG gibt es einen formellen oder informellen Vergütungsausschuss (VA). Dieser befasst sich in erster Linie mit seinen eigenen Honoraren und der Vergütung der Geschäftsleitung. Wohl kaum ein VA würde es wagen, einer Frau wegen ihres Geschlechts ein tieferes VR-Honorar zuzustehen, dito in der GL. Gibt es einen Grund, dies auf Ebene Mitarbeitender anders zu handhaben?

Geschäftsleitung in der Pflicht? – Ja. Auf GL-Ebene gibt es wohl zwei Argumente zum Thema Lohngleichheit: die Lohnsumme und ein fehlendes System, welches die Positionen nach strukturierten Kriterien in Rollen / Funktionen gruppiert. Eine möglicherweise steigende Lohnsumme würde sich über wenige Jahre ausgleichen und gilt nicht als Vorwand.

Human Resources in der Pflicht? – Jein. Die Erstellung eines Funktionsgruppensystems ist Aufgabe des HRs. Ein strategisch positioniertes HR wird dies als Selbstverständlichkeit betrachten, auch die Lohngleichheit. Ist HR eine Assistenzrolle, ist die GL dafür wieder in der Verantwortung, wo Interesse und Kompetenz dafür möglicherweise fehlen?

War for Talents

Kann eine deklarierte Lohngleichheit als Konkurrenzvorteil verwendet werden? Junge Talente, junge Fachkräfte – männlich oder weiblich –, welche der Wirtschaft zunehmend fehlen (werden), werden darauf anspringen. Bei jungen Männern zeigt sich seit langem ein Umdenken, ob in der Elternrolle oder in der Rolle des Haupternährers.

Auch dem Potential der Wiedereinsteigerinnen kommt eine zunehmend wichtigere Bedeutung zu. Deklarierte Lohngleichheit wäre wohl ein gutes Argument im HR-Marketing.

Fazit

Das Gesetz verlangt nicht, den Frauen mehr Lohn zu zahlen, sondern lediglich den gleichen Lohn bei gleicher Arbeiti der gleichen Firma. Lohngleichheit ist betriebswirtschaftlich einfacher zu lösen als politisch, wo nichts Anderes droht als komplizierte und teure Regulierungen. BR Sommaruga brachte es im SR auf den Punkt: «Die Frist ist nach 37 Jahren Bundesverfassung abgelaufen.» Jeder VR hätte seinen CEO schon längst gefeuert, würde er sich mit der Umsetzung einer VR-Vorgabe 37 Jahre Zeit lassen. Will die Wirtschaft weniger Regulierung, dann sollte sie nicht selber immer wieder unnötige provozieren.


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.


 

«Im siebten Jahr nervös»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit RALPH MOGICATO – als Angel Investor unterstützt er Start-ups in der Frühphase. Dabei bringt er sich auch unternehmerisch aktiv ein. Für den erfolgreichen Unternehmer ist klar: Es kommt auf die Umsetzung an.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI

Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 3/2018 und www.moneycab.com veröffentlicht.


Herr Mogicato, Sie haben die Beratungsgesellschaft Synpulse mitgegründet, die heute 300 Mitarbeitende zählt. Warum sind Sie Unternehmer geworden?
Eigentlich per Zufall. Der Wunsch nach Selbstständigkeit stand bei mir nie im Vordergrund. Ich wollte aber sehen, ob ich die Fähigkeiten habe, erfolgreich ein Unternehmen mitaufzubauen, Projekte zu lancieren und sie an Unternehmen zu verkaufen. Mein damaliger Chef ist auf mich zugekommen, er hatte die Idee und wollte mich dabei haben. So ist Synpulse entstanden.

Was braucht es für den unternehmerischen Erfolg?
An erster Stelle steht die Business-Idee. Man muss eine Dienstleistung oder ein Produkt kreieren, nach dem der Markt sucht. Der zweite wichtige Faktor sind die Gründer oder die Menschen, die hinter dem Produkt stehen. In vielen Bereichen gibt es gute Ideen mit grossem Potenzial, aber oft scheitert es an der Umsetzung.

2011 sind Sie bei Synpulse ausgestiegen und heute sind Sie unter anderem Investor.
Ich bezeichne mich als Angel Investor, eine Kombination aus Business Angel und Investor. Angel Investoren investieren in der frühen Gründungsphase in ein Startup. Meistens gibt es erst eine Idee und ein Gründerteam. Als Angel Investor will ich einen aktiven Beitrag zum Unternehmen leisten. Ich investiere also nicht nur Geld ins Unternehmen, sondern trage auch mit meiner unternehmerischen Erfahrung und meinem Netzwerk zum Erfolg bei. Was mir aber wichtig ist, dass ich mich nicht ins operative Geschäft einmische.

Wieso haben Sie sich dazu entschieden, als Investor aktiv zu werden?
Nach meinem Ausstieg bei Synpulse wollte ich weiterhin unternehmerisch aktiv bleiben. Da war es naheliegend, auch als Investor aktiv zu werden. Ich investiere dabei sowohl in etablierte Firmen als auch in Start-ups. Gemeinsam mit einem Investorenclub investiere ich in Firmen, die es bereits seit zehn, fünfzehn Jahren gibt und die beispielsweise eine Nachfolgelösung suchen oder eine Wachstumsfinanzierung brauchen. Dort bringe ich mich als aktiver Investor in der Rolle als Lead Investor, zum Beispiel im Verwaltungsrat, ein. Bei den Start-ups habe ich darüber hinaus die Möglichkeit, mich noch mehr unternehmerisch einzubringen. Als erfolgreicher Unternehmer kenne ich ein paar Erfolgsrezepte.

Welche?
Fokussierung des Geschäftsmodells beispielsweise. Oder: Man sollte nur hochqualitative Personen einstellen. Starkes Wachstum muss nicht um jeden Preis sein, es sollte nachhaltig sein. Man sollte gleich von Anfang an dem Kunden eine hohe Qualität bieten. Oder auch die Preissensibilität: Es ist nicht ratsam, mit Gratisangeboten oder sogenannten Fremiumangeboten anzufangen, um Kunden zu gewinnen. Das Unternehmen sollte von Anfang an ein Preisschild ans Produkt hängen. Die Entscheidung fällt dem Kunden dadurch zwar schwerer, doch wenn er sich für das Unternehmen entscheidet, stimmt auch die Marge. Zudem kann ich dem Start-up mein Netzwerk zur Verfügung stellen, das ist nicht unwesentlich. Als Berater, der fast 20 Jahre ausschliesslich für Banken und Versicherungen tätig war, habe ich ein grosses Kontaktnetz.

Nicht alle Start-ups sind erfolgreich, einige scheitern. Wie sieht Ihre Performance aus?
Wenn man seinen Job als Investor gut macht, dann sollten unter zehn Unternehmen ein bis zwei Highflyer dabei sein. Fünf bis sieben Start-ups sollten sich so entwickeln, dass man zumindest sein Geld nicht verliert. Und dann gibt es zwei, drei Abstürze. Das sollte man verkraften können. Das betrifft jetzt die Seed-Investments, also Gründungsfinanzierungen von Start-ups. Ich konzentriere mich dabei auf Branchen, die ich kenne, das heisst auf Technologieunternehmen, die ein softwarebasiertes Business-Modell haben. In Unternehmen, die ein B2C-Modell haben, investiere ich in der Regel nicht, weil ich die Akquisition von Endkonsumenten zu wenig gut kenne. Ich konzentriere mich auf den B2B-Bereich. Natürlich geht es bei mir meistens um die Themen Technologie, ideal in Verbindung mit Fintech.

Ralph Mogicato

«AUCH BEI VIELEN HEUTIGEN SOFTWAREUNTERNEHMEN SIND IMMER NOCH DIE GRÜNDER IN EINER EXECUTIVEN ROLLE TÄTIG. DIE HABEN MEINER MEINUNG NACH DEN «RICHTIGEN ZEITPUNKT» VERPASST»

Wie oft sind Sie in den Unternehmen?
Ein Angel Investor muss verfügbar sein, sonst ist er bloss ein gewöhnlicher Investor. Wenn ich mich aktiv beteilige, investiere ich sicher einen Tag pro Monat für das Unternehmen. Etwa 30 bis 40 Prozent meiner Zeit brauche ich für den Start-up-Bereich. Zusätzlich bin ich im Swiss ICT Investor Club (www.sictic.ch) aktiv, dem grössten Angel Investor Club der Schweiz, der Tech- Start-ups eine Matching-Plattform zwischen Start-ups und Investoren bietet. Dort haben diese jeden Monat die Möglichkeit, vor Investoren zu pitchen. In dieser Häufigkeit ist dies einmalig in der Schweiz. Es gibt genügend Events, wo sich Start-ups präsentieren können, aber dass sie dies vor interessierten Investoren, aktuell über 170, tun können, ist einmalig in Europa, vielleicht sogar weltweit.

Sie investieren vorwiegend in Fintechs mit einem B2B-Ansatz – weil Sie dieses Geschäft kennen. Wie beurteilen Sie sonst das Risiko?
Etwa 80 Prozent aller Start-ups aus dem Tech-Bereich präsentieren sich in irgendeiner Form bei uns. Sie kommen an die SICTIC-Events, um zu pitchen. Das sind Extremsituationen: Die Start-ups müssen in 90 Sekunden ihre Business-Idee, das Team, das Problem, den Markt und die Konkurrenz präsentieren. Das ist sehr anspruchsvoll. Unter den Mitgliedern diskutieren wir anschliessend die Risiken. Jemand weiss vielleicht von einem Konkurrenten mit einer ähnlichen Idee, der aus bestimmten Gründen nicht erfolgreich war. Ich bin klar der Meinung, dass einer allein das Risiko nicht beurteilen kann. Natürlich muss man selber entscheiden, ob man investieren will. Entscheidend dabei ist für mich immer: Die Business-Idee muss Eindruck machen. Ein CEO muss eine Vision und Charisma haben, und er muss seine Idee verkaufen können. Wenn ein CEO das kann, kann er seine Dienstleistungen auch einem Unternehmen verkaufen. Im B2B-Bereich ist der beste Sales meistens der CEO. Bevor investiert wird, schauen sich die interessierten Investoren das Start-up selbstverständlich sehr detailliert an und führen eine Due Diligence durch.

Wann ist bei einem Seed-Investment der richtige Zeitpunkt, um auszusteigen?
Das hängt von verschiedenen Faktoren ab, beispielsweise von der Geschwindigkeit des Wachstums. Als Investor möchte ich natürlich irgendwann einen Exit. Hier haben viele Gründer Schwierigkeiten. Sie wissen nicht, wie und wann sie aussteigen sollen. Gerade bei den KMU ist das ein riesiges Problem. Auch bei vielen heutigen Softwareunternehmen sind immer noch die Gründer in einer exekutiven Rolle tätig. Die haben meiner Meinung nach den «richtigen» Exit verpasst.

Wenn ein Start-up erfolgreich ist, steigt man als Investor doch nicht aus.
Sich aus einem Start-up finanziell zurückzuziehen, ist sehr schwierig. Als Angel Investoren gehen wir davon aus, dass einige der Start-ups sehr erfolgreich sind, sodass wir einen erfolgreichen Exit haben. Aber es gibt nur wenige gute und finanziell attraktive Exits. Die Exitfähigkeit von Schweizer Start-ups kann sich noch verbessern. Das hat auch mit der Grösse des Schweizer Marktes zu tun. Grossunternehmen, siehe Helvetia oder Aduno haben angefangen, in Start-ups zu investieren, aber das ist immer noch die Ausnahme. In den USA gibt es Tausende von Unternehmen, bei denen ein attraktiver Exit möglich ist. Die Tech-Giganten kaufen ja Start-ups am Fliessband. Darum: Als Angel Investor muss man sehr geduldig sein.

Was heisst geduldig?
Ein Exit innert drei Jahren ist fast unmöglich. Innerhalb von fünf Jahren sollte es möglich sein. Ab dem siebten Jahr sollte man nervös werden. Jemand muss dir ja die Aktien abkaufen.

Sie sind auch im Verwaltungsrat von etablierten KMU. Kann man sich da auch aktiv einbringen?
Ich bin auch bei Unternehmen im VR, an denen ich nicht beteiligt bin, zum Beispiel bei der börsenkotierten Crealogix AG. Die gesetzliche Rolle ist dieselbe, sei das bei einem Start-up oder bei einem Grossunternehmen. Die gefühlte Verantwortung ist bei Letzteren allerdings viel grösser. Da geht es um viele Arbeitsplätze und auch das Stakeholder-Management ist einiges komplexer, was wiederum interessant sein kann. Aber ich finde beides spannend. Beim Start-up sind es sehr operative, taktische Entscheidungen. Bei einem Weltkonzern im VR hat man hingegen viel weniger Einfluss und ist auf reiner strategischer Ebene unterwegs.

Bei Grossunternehmen achtet der VR nur darauf, dass die Compliance eingehalten wird. Um die Sache geht es gar nicht. Trotzdem erhalten Verwaltungsräte teilweise riesige Honorare. Ist das sinnvoll?
Ich bin nicht ganz dieser Meinung. Compliance und die strategische Steuerung sind beide wichtig. Es hängt letztlich alles von der Person ab, die im VR sitzt. Ich kenne einige VRs von Grossunternehmen, die wirklich am Steuer des Konzerns sitzen. Andere sind von Aussen betrachtet nur eine Art Beisitzer. Das hat leider mit den betreffenden Personen zu tun. Natürlich sind auch die Aktionäre in der Pflicht, die richtigen Personen einzusetzen, bzw. der Verwaltungsrat, der die neuen Mitglieder vorschlägt. Bei einem mittleren Unternehmen kann der einzelne VR natürlich mehr bewegen, weil auch das Gremium in der Regel kleiner ist. Das ist aber auch eine persönliche Entscheidung, ob man lieber als VR im KMU oder im Grossunternehmen tätig ist. Ich für meine Person bevorzuge das KMU. Doch es stimmt schon: Eines der grössten Probleme ist, dass der Verwaltungsrat häufig zu wenig Einfluss nimmt. Ein VR muss kritisch sein und die Geschäftsleitung hinterfragen. Es ist nicht gut, wenn der CEO der Chef des Unternehmens ist. Das sollte der VRP mit seinen VR-Kollegen sein.

«EIN VR MUSS KRITISCH SEIN UND DIE GESCHÄFTSLEITUNG HINTERFRAGEN. ES IST NICHT GUT, WENN DER CEO DER CHEF DES UNTERNEHMENS IST.»

Wie unterscheidet sich die VR-Aufgabe bei einem Start-up von jener bei einem KMU?
Beim Start-up ist der Rhythmus höher, die Risikobereitschaft muss grösser sein. Ich bringe auch viel mehr mein operatives Wissen ein. Zum Beispiel welchen Treuhänder nehmen wir? Welche anderen Outsourcing- Dienstleister kann ich empfehlen? Bei einem etablierten KMU sind das Positionen, die schon gesetzt sind. Auch der Aufbau der ganzen VR-Tools muss man aktiv mitgestalten: finanzielle Steuerung, internes Kontrollsystem. Bei einem gut geführten KMU sind diese Instrumente bereits vorhanden. Man muss sich in das Unternehmen zuerst einleben und sich fragen, welchen zusätzlichen Beitrag man überhaupt leisten kann.

Eine letzte Frage: Was wünschen Sie sich für den Start-up-Hub Schweiz?
Generell haben wir eine sehr gute Startup- Kultur entwickelt. Es laufen tolle Initiativen, u.a. seit Bundesrat Schneider-Ammann öffentlich als Start-up-Fan auftritt. So entsteht eine gute Dynamik, die die Schweiz vorwärts bringen wird. Verbesserungspotenzial sehe ich in der steuerlichen Situation von Start-ups. Das eine ist deren Bewertung. Inzwischen gibt es im Kanton Zürich eine Schonfrist von fünf, sechs Jahren, in der die Bewertung nach dem Nominalwert-Prinzip erfolgt. Nach sechs Jahren ist wieder der Preis massgebend, den der letzte Investor für eine Aktie bezahlt hat, oder die Bewertung der Mitarbeiter-Aktien. Das zweite steuerliche Problem betrifft die Exitfähigkeit: Wenn ich mein Unternehmen vollständig verkaufe und weiterhin für das Unternehmen arbeite, kann die Wertsteigerung der Aktie von der Steuerbehörde als Einkommen betrachtet werden. Das macht den Standort Schweiz einfach unattraktiv. Bei der steuerlichen Problematik gibt es weiterhin dringendsten Handlungsbedarf. Das zweite Problem betrifft unsere Migrationspolitik. Zurzeit ist diese sehr nachteilig für den Standort. Mitarbeiter aus dem EU Raum kann man zwar problemlos einstellen, aber die Talente sitzen nicht alle nur in der EU. Es ist heute praktisch unmöglich Fachkräfte von ausserhalb der EU einzustellen. Das ist natürlich ein grosser Nachteil, wenn wir die besten Talente wollen. Denn laut Ranking ist die Schweiz bei Startupers sehr begehrt.

Eine Firma kann ja ins Ausland gehen.
Ja, aber dann verlässt sie die Schweiz und das ist genau das Thema, warum wir noch viel bessere Standortbedingungen brauchen, um nicht gegenüber anderen Ländern noch mehr an Boden zu verlieren. London, Berlin, Stockholm, Tel Aviv, Dubai, Singapur oder Hong Kong holen mächtig auf oder haben uns bereits überholt.

Zur Person
Ralph Mogicato war Mitgründer der Beratungsgesellschaft Synpulse (ehemals Solution Providers) und 15 Jahre für das Unternehmen als Managing Partner und CEO tätig. Der Betriebswirtschafter stieg 2011 aus dem Unternehmen aus und betätigt sich seither als Unternehmer, Senior Berater und Angel Investor in Start-ups, wo er häufig auch im Verwaltungsrat sitzt (u.a. Apiax, esurance, unblu, Imburse). Ausserdem ist er im VR der börsenkotierten Crealogix AG, die Softwarelösungen für Banken anbietet. Darüber hinaus engagiert sich Mogicato im Verwaltungsrat des Swiss ICT Investor Club (SICTIC), einem Investoren-Verein, der in Technologie-Start-ups in der Frühphase investiert. Er unterrichtet zudem am Institut für Informatik der Universität Zürich und ist Dozent an verschiedenen Fachhochschulen und am Swiss Finance Institut.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

No-Billag Initiative: Die SRG oder wer sonst? – Auswertung Kurz-Umfrage

– Finale Auswertung zur VR Umfrage *) 12. Februar 2018.

Hintergrund:

Die Initiative No-Billag spaltet wie keine zuvor

Eine Idee, die beim Bier entsprang, spaltet die Schweiz wie keine zuvor: Selbst innerhalb von Parteien, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden sowie normalerweise gleichgesinnten Persönlichkeiten gehen die Meinungen auseinander. Kontroverser könnten diese nicht sein.
Entsprechend verwirrt sind die Stimmbürger. Geld sparen oder eine neue Ordnung der Meinungsbildung?

Finale Auswertung per 12. Februar 2018

Mit 79% mehrheitlich keine Kommunikation, obwohl 80% der Antwortenden zum Status Quo Ja / Eher Ja sagen.

Finale Auswertung als PDF.

Frage 1: Kommunizierten oder planen Sie in Ihrem Unternehmen eine Stellungnahme pro oder contra die No-Billag-Initiative?

Die SRG oder wer sonst?

Frage 2: Alternative RADIO/TV Anbieter oder keine Veränderung? Welche Anbieter bzw. welchen Mix könnten Sie sich vorstellen für Themen aus Politik und Wirtschaft?

Die SRG oder wer sonst?
Kommentare von Antwortenden:

  • Klare Entscheidung über die Finanzierung: Entweder Gebühren oder Werbung, nicht beides. Klare Definition des Service Publics und Fokusierung der SRG auf diesen Bereich: Keine Spielshows, eingekaufte Serien, Ferienreise-Dokus von Mitarbeitenden. Stop von Gebührenzahlungen (Stillhaltegelder) an Private. Stop von Fremdaufgaben wie Filmförderung (das macht z. B. schon ein Bundesamt). Stop der Doppelabgaben von Privatpersonen und Unternehmen (Unternehmen können weder fern sehen noch Radio hören).
  • Die wichtigste Abstimmung seit der EWR-Abstimmung. Eine Abschaffung der SRG würde unsere Demokratie gefährden.
  • Gebühren reduzieren, so wie es geplant ist.
  • Privatisierte Radio-/TV-Unternehmungen sind nicht einer ausgewogenen Meinungsvielfalt verpflichtet. Genau dies suche ich aber – damit ich nicht wie bei den Print-Medien NZZ und WoZ zu Rate ziehen muss…

Ihre Perspektive, aus welcher Sie die Fragen beantwortet haben?
Die SRG oder wer sonst? 3
Die SRG oder wer sonst? 4


*) 90-Sek.-VR-Umfrage
Die 90-Sekunden-VR-Umfrage wird von P-Connect alle 1-2 Monate zu aktuellen Themen durchgeführt und ist Teil unserer Executive-Search Tätigkeit im Umfeld von Verwaltungsräten / Geschäftsleitungen und unseres Interesses für Persönlichkeiten und deren Impact auf Unternehmen und Wirtschaft. Die Umfragen sind anonym.


 

«Externer VR immer ein Muss»

«Ein externer Verwaltungsrat für die kritische Begleitung war immer ein Muss» – diese Aussage machte ein Unternehmer an einer Veranstaltung über Nachfolgethemen. Er hatte das Familienunternehmen vor Kurzem der dritten Familiengeneration übergeben. Er selber bleibt VRP, neben den drei Kindern erweitern zwei externe Spezialisten den Gesamtverwaltungsrat.

Artikel erschienen in der Unternehmerzeitung Heft 1-2/2018 – Download Artikel als PDF

Wovor viele Familienunternehmen zurückschrecken, ist in diesem KMU völlig selbstverständlich.

Warum ein ‘Muss’?

Gründe für externe VRs gibt es viele, nicht überall ist es sinnvoll. Während bei nicht-inhabergeführten Firmen externe VRs die Regel sind, gilt dies bei Inhabergeführten und Familienunternehmen oft nicht. Einige Gründe für externe VRs:

Best Practice: Best Practice bedeutet, sich mit den Besten seiner Gilde zu messen. Seien dies Angebot, Technologie, Prozesse, Management-Prinzipien etc. Externe VRs bringen die nötige Aussensicht, hoffentlich aus kritischer Sicht und mit ehrlichem Feedback. Z.B.: Sind die USPs (Unique Selling Points) wirklich USPs? Ist die Organisation wachstumsorientiert oder personenbezogen? Externen VRs gegenüber muss man strategische Entscheide begründen können. Genau diese Begründungen helfen, die Logikkette von interner Blindheit zu befreien und mit Aussensicht zu verfizieren.

Strategie: Strategie bedeutet Weitsicht, riskante Entscheidungen, langfristige und happige Investitionen. Marktanalysen, Risikoabschätzungen und Investitionsrechnungen kann man von einem externen Berater einkaufen. Die Entscheidung fällt und das Risiko trägt aber die Firmenleitung, also der Verwaltungsrat, der langfristig dem Unternehmen verpflichtet ist. Und externe VRs sind Inhaber-gleich persönlich engagiert und entscheiden, wie wenn es ihr eigenes Unternehmen wäre.

Sparring Partner: Ein externer VR begleitet ein Unternehmen kritisch – «kritische Begleitung» im Sinne von Hinterfragen von Organisation, Marktauftritt, Führungsinstrumenten. Auch Sorgen und Ängste aufbringen können, wozu in vielen Fällen das Thema Nachfolgeregelung gehören dürfte. Ob CEO oder Patron – in dieser Position fühlt man sich oft einsam. Ein externer VR ist ein guter Gesprächspartner.

Aufwand
Ein externer Verwaltungsrat verlangt nach einer minimalen Form von Corporate Governance, d.h. verlässlichen, strukturierten Kennzahlen, einer dokumentierten Vision und Strategie sowie einem Organisationsreglement, welches auch gelebt wird. Also ein professionelleres Niveau, als man dies für sicher selber machen würde. Das ist keine Hexerei, bedeutet allerdings einen Initialaufwand. Die externen VRs tragen Risiko, womit diese Anspruch auf ‘die volle, interne Wahrheit’ haben. Einmal aufgebaut, können die Führungsinstrumente einfach periodisch aktualisiert werden.

Voraussetzungen
Nicht jede Firma bzw. Aktiengesellschaft braucht mehrere bzw. externe Verwaltungsräte. Ob dies der Fall ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Selbsterkenntnis: Der Patron muss die Erkenntnis haben, dass er sein Geschäft, seinen Markt, seine Technologie zwar beherrscht, aber es immer Potentiale und Gefahren gibt, welche er nicht erkennt oder erkennen will. Entweder aus Betriebsblindheit oder einfach ungenauer Positionierung seines Lebenswerks im Gesamtmarkt.

Relevanz: Unternehmen mit relevanter Marktgrösse brauchen einen professionellen VR, d.h. sie haben zu viele Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, zu nachhaltige Verpflichtungen, zu viel investiertes Kapital und Herzblut. Oder umgekehrt: Wer mit 65 in seiner Firma das Licht und den Handelsregistereintrag löschen kann, ohne bemerkt zu werden, braucht keinen VR.

«WER MIT 65 IN SEINER FIRMA DAS LICHT UND DEN HANDELSREGISGTEREINGTRAG LÖSCHEN KANN, OHNE BEMERKT ZU WERDEN, BRAUCHT KEINEN VR.»

Strategische Unternehmensentwicklung: Z.B. bei einer Wachstumsstrategie durch Expansion oder Diversifikation in neue Märkte kumulieren sich Risiken, welche normalerweise mit internem Knowhow nicht umfassend genug beurteilt werden können. Ein breit aufgestellter VR, ausgerichtet auf die Strategiefelder, hilft, diese Risiken zu reduzieren.

Alternativen
Strategiepapiere und Marktabklärungen kann man durch externe Berater erstellen lassen. Es ist aber ein Unterschied, ob man strategische Entscheidungen einsam an der Spitze fällt oder mit persönlich engagierten, langfristig involvierten Verwaltungsratsmitgliedern fällt, welche im gleichen Boot sitzen.

Ein Verwaltungsrat sollte langfristig aufgesetzt sein. Dies braucht Zeit, auch das gegenseitige Vertrauen verstärkt sich über die Jahre. Idealerweise tut man dies in guten Zeiten, denn in schwierigen ist es zu spät.

 


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.


 

«Es braucht einen klaren Auftrag»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit URS EGLI – Ein Verwaltungsrat ohne Auftrag kann sich ein Unternehmen sparen, sagt Urs Egli. Der Verwaltungsrat und Rechtsanwalt ist bei der Auswahl seiner Mandate selektiv geworden. Fehlt eine klare Strategie, lehnt er ein Angebot auch mal dankend ab.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI
Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch/VR-Praxis Heft 12/2017 und www.moneycab.com veröffentlicht.


Herr Egli, Sie sind Spezialist für IT-Recht. Was fasziniert Sie an diesem Gebiet?
Ich bin völlig zufällig in diesem Gebiet gelandet – durch ein Stelleninserat für meinen ersten Job in einer IT-Firma. Heute arbeite ich sehr gerne in diesem Bereich, denn die IT spielt in sehr viele Lebensbereiche hinein. Als Anwalt berate ich unterschiedlichste Unternehmen, und die IT ist der gemeinsame Nenner.

Wieso hat es in jedem VR einen Juristen?

Ist das so? Ich würde zwei Gruppen von Unternehmen bilden. Bei Grosskonzernen sind in den Verwaltungsräten häufig Juristen anzutreffen. Vielfach sind das aber solche Juristen, welche nicht eine klassische Juristenlaufbahn absolviert haben, sondern die irgendwann ins Management wechselten. Vor allem bei den Banken sieht man das häufig. Dann gibt es eine zweite Kategorie. In KMU gab es früher viele «Blindflug»-Verwaltungsräte: Man brauchte vielleicht einen Schweizer oder einen sonstigen Interessenvertreter. Es war aber nicht gewünscht, dass sich diese Personen im VR-Gremium aktiv einbringen. Für solche Aufgaben bieten sich Juristen an. Dann ging man – wenn es hoch kommt – ein-, zweimal im Jahr an Sitzungen und hat die Protokolle unterschrieben. Dadurch ging man ein sehr hohes Risiko ein. Als VR hat man eine klar umschriebene Verantwortung. Man haftet letztlich mit seinem privaten Vermögen.

Wird das Risiko des VR nicht überbewertet?

Solange ich das Risiko verstehe und mich adäquat verhalte, passiert nichts. Ich muss aber sorgfältig arbeiten. «Blindflug»-Vewaltungsräte hingegen leben gefährlich.

Sorgfältig heisst aber nicht, dass man im VR zwingend das ganze Geschäft verstehen muss. Das Risiko der persönlichen solidarischen Haftung ist doch an bestimmte Bereiche gebunden, Sozialabgaben, Löhne etc.
Die Haftung für Sozialabgaben ist sicher ein häufiger Anwendungsfall. Die persönliche Haftung geht aber weiter. Eigentlich haftet man für jede Art von Schulden. Allerdings realisiert sich diese Haftung meistens erst im Konkursfall – und auch nur dann, wenn Geld vorhanden ist. Wenn kein Geld da ist, passiert nichts. Der schlimmste Fall für einen VR ist ein Fall wie der Swissair-Konkurs, wo genug Geld vorhanden war, um die Konkursverwalter zu bezahlen, die ja häufig auch Anwälte sind. Dann werden von der Konkursverwaltung häufig Haftungsklagen gegen Verwaltungsräte erhoben, die sich über Jahre hinziehen.

Werden Anwälte rekrutiert, weil sie sich mit der Compliance auskennen?
Es ist sicher gut, wenn im VR juristische Kompetenzen vorhanden sind, aber grundsätzlich könnte das auch ein Rechtsdienst oder ein externer Berater abdecken. Aber es stimmt schon: Die regulatorischen Vorgaben werden immer komplizierter. Das spricht dafür, dass man einen Juristen in den VR holt.

Wie gross ist die Gefahr, dass man als Jurist für eine Gratisberatung missbraucht wird?
Das ist kein Problem. Selbstverständlich gebe ich im VR Auskunft, wenn ich in einem Thema kompetent bin. Wenn es aber aufwendigere Abklärungen braucht, dann ist immer klar, dass es sich um ein separates Mandat handelt.

Wieso wollen ausgerechnet CEOs, die das Risiko und die Funktion kennen, nach ihrer Karriere VR werden?
Vielleicht weil es weniger stressig ist als eine operative Aufgabe? Spass beiseite: Es ist sinnvoll, wenn erfahrene Manager gegen das Karriereende hin eine strategische Aufgabe wahrnehmen und ihr Wissen weitergeben wollen.

Die meisten Unternehmen zahlen zwischen 15 000 und 20 000 Franken im Jahr für ein VR-Mandat. Ist das nicht zu wenig Geld für ein solches Risiko?
Nein, das denke ich nicht. Vom Zeitaufwand her ist man vielleicht während sechs Tagen im Jahr engagiert für VR-Sitzungen und einen Strategieworkshop. Es braucht auch keine Infrastruktur, den Job kann man mit Handy und Laptop erledigen. Und das Risiko kann man ja versichern lassen.

Das tönt jetzt etwas passiv. Braucht es einen VR, der so operiert, überhaupt?
Das ist ein guter Punkt. Ein VR sollte ja nicht nur verwalten, sondern das Unternehmen weiterbringen. Wenn mich jemand fragt, ob ich VR werden will, dann frage ich immer, wieso er mich braucht. Ich als Jurist komme häufig in Unternehmen hinein, bei denen sich eine Nachfolge abzeichnet. Dann ist ein Jurist wertvoll, dann kann ich einen

Urs Egli

«BEI EINER DORFGARAGE IST EIN EXTERNER VR EIN VÖLLIGER OVERKILL»

Beitrag leisten. Wenn der Eigentümer aber sein Geschäft expandieren will, dann bin ich nicht der Richtige. Dann braucht er jemanden mit Markterfahrung. Eine Nachfolgeregelung nimmt maximal fünf Jahre in Anspruch, und dann müssten Sie zurücktreten. Wenn der Nachfolger kommt, dann ist das Unternehmen in einer völlig anderen Entwicklungsstufe. Vielleicht braucht es gar keinen VR mehr – bei einer Integration in einen Konzern – oder einen anderen. Das finde ich einen wichtigen Gedanken: Als VR ist man immer in einer bestimmten Phase eines Unternehmens und für eine bestimmte Aufgabe da. Als Eigentümer eines Unternehmens sollte man sich immer wieder überlegen: Ist mein VR noch richtig zusammengesetzt?

Passiert das?
Viel zu wenig. Wenn sich Strategie oder Marktverhältnisse ändern, sollte der VR seine Zusammensetzung überdenken. Diese Selbstreflexion und vor allem die Umsetzung der daraus abgeleiteten Konsequenzen fallen oft schwer. Man sollte bei der VR-Besetzung aufgabenbezogen vorgehen. Ein VR-Mandat ist nicht in Stein gemeisselt, das ist ein temporäres Assignment. Man ist für eine bestimmte Aufgabe da, hat einen Auftrag der Eigentümer, der Aktionäre. Als Anwalt verstehe ich sehr gut, was auftragsbezogenes Arbeiten ist. Das ist wichtig: Es geht nicht um mich, es geht um die Bedürfnisse der Auftraggeber.

Bei vielen Firmen ist nach wie vor der CEO gleichzeitig der VRP und der Inhaber. Wann sollte eine Firma einen richtigen, externen VR einsetzen?
Das ergibt dann Sinn, wenn es einen speziellen Auftrag gibt wie beispielsweise die Nachfolgeregelung oder eine Expansion, das heisst, wenn man eine Kompetenz entwickeln will, die man noch nicht hat. Man muss aber eine klare Vorstellung haben, wohin man will. Bei einer klassischen Dorfgarage ist es ein völliger Overkill, einen externen VR zu installieren. Aber wenn man eine Firma von einer Person lösen will, dann ist ein externer VR super. Aber das sind langfristige Projekte. Eine Nachfolgeregelung macht man nicht erst, wenn man schon 60 ist.

Was halten Sie von einem VR, in dem die halbe Familie sitzt?
Mir begegnen solche Konstellationen meistens in Zusammenhang mit Streitfällen. Solche VRs sind natürlich Pulverfässer. Dann vermischen sich Emotionen, Familienbeziehungen und Erbschaftsthemen mit Geschäftskompetenzen. Das ist nicht lustig. Solche Themen sollten nicht in die Firma hineingetragen werden.

Sie sagen, dass ein externer VR nur dann sinnvoll, wenn er einen spezifischen Auftrag hat. Sonst genügt es, wenn der Patron im VR ist. Ergibt es dann überhaupt Sinn, für 5000 Franken in den VR zu gehen?
Nein, das ergibt keinen Sinn, das ist höchstens ein Freundschaftsdienst. 5000 Franken sind kein fairer Trade-off für das Mandat. Wenn man nicht im Minimum vier Mal im Jahr an einer Sitzung teilnimmt und zusätzlich einen Strategie-Workshop macht, braucht es keinen VR.

Wie wird man Verwaltungsrat?
Verwaltungsrat wird man nur, wenn man ein Profil und ein gewisses Alter hat und die richtigen Leute kennt. Meine Erfahrung ist, dass man gefragt wird. Die Beziehungen sind schon vorhanden.

Sinn und Zweck des VR ist es doch, die Strategie der Firma für die Zukunft zu formen. Darum ist auch die Zusammensetzung wichtig. Je nach Strategie sind andere Kompetenzen gefragt. Dann müsste man eigentlich eine professionelle Suche starten und die Kollegen zumindest mit einem unbekannten Dritten vergleichen.
Ja. Das passiert aber nicht. Es ist wie beim Anwalt: Man wählt ihn selten nach den Kompetenzen aus, sondern weil man ihn schon kennt.

Sollte die Suche nicht anders ablaufen?
Ja, das sollte sie wohl.

Eine Schlussfrage: Wenn heute Weihnachten wäre, was wäre Ihr Wunsch als VR?
Ein tolles VR-Mandat mit einem klaren Auftrag, in das ich meine Kompetenzen einbringen kann. Ich mache die Arbeit gerne, solange ich einen Beitrag leisten kann.

Zur Person
Urs Egli, Dr. iur., ist Rechtsanwalt und Partner bei epartners Rechtsanwälte AG in Zürich. Er ist im Verwaltungsrat der BDK Informatik AG und der uniQservice AG sowie Verwaltungsratspräsident der Stromwerk AG. Als Anwalt deckt Urs Egli das gesamte Wirtschaftsrecht ab und ist spezialisiert auf die Bereiche IT und Industrie.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Hochsaison für Verwaltungsräte

PERSONALPLANUNG IM VR – Herbst ist in vielen Firmen Zeit für die vorbereitenden Arbeiten für die nächste Planungsperiode. Der Verwaltungsrat überdenkt Vision und Strategie, Ziele werden allenfalls neu definiert. Dieser Prozess sollte unabhängig der Firmengrösse stattfinden – ob KMU oder kotiertes Unternehmen.

Download des Artikel als PDF. / Oder lesen Sie den Beitrag auf www.unternehmerzeitung.ch 11/2017.

Traktandum dieses Prozesses ist auch die Organisation: die richtigen Menschen am richtigen Ort. Denn die Menschen sind der Schlüssel für die Umsetzung und den Erfolg.

Und wie ist es mit dem Verwaltungsrat?
Ein heikles Thema. Der VR organisiert sich meist selbst und schlägt seine Mitglieder der Generalversammlung zur Wahl bzw. Wiederwahl vor. Heikel wird es, wenn im VR aufgrund der Unternehmensentwicklung in der nächsten Planungsperiode neue oder andere Kompetenzen gefordert sind.

GL = CEO = VRP = Hauptaktionär
Bei KMU ist der Patron – Gründer und Mastermind des Unternehmens – noch häufig Geschäftsleitung, CEO, VRP und Inhaber gleichzeitig. Nicht selten setzt sich der VR in Kleinfirmen und Familienunternehmen zwar aus mehreren Personen zusammen, aber faktisch gibt der Patron den Ton an, da er der einzige ist, der sein Geschäft kennt. Die übrigen Mitglieder haben formaljuristische oder Statistenrollen und sind für strategische Fragen nicht wirkliche Partner. Die Schlüsselfrage in diesen Fällen heisst: Was passiert in Extremsituationen wie Burn-out, Unfall oder gar Todesfall? Ein professionell aufgesetzter VR mit externen Fach-Know-how-Trägern ist der Garant für die Unabhängigkeit von Einzelpersonen und gewährleistet, dass auch in Extremsituationen (überlebens-) wichtige Entscheidungen gefällt werden können. Leider fällt die Selbstreflexion in diesen Konstellationen aber oft der fehlenden Einsicht in die Notwendigkeit, der Verdrängung oder dem gefürchteten Zeitaufwand zum Opfer.

«MIT DERSELBEN KONSEQUENZ UND PROFESSIONALITÄT, WIE DER VR DIE STRUKTUR UND BESETZUNG DER GESCHÄFTSLEITUNG AN DIE STRATEGIE ANPASST, SOLLTE ER SICH SELBST REORGANISIEREN.»

VR in Publikumsgesellschaften

Die Verwaltungsräte in kotierten Unternehmen oder Firmen mit breiter Streuung der Aktien haben sich in den letzten Jahren verändert. Aus mehrheitlich mit nahen Freunden bestückten Verwaltungsräten wurden VRs mit professionellen und unabhängigen Spezialisten. Dass Ankeraktionäre und Grossinvestoren langfristig im Verwaltungsrat verweilen, ist nachvollziehbar. Die übrigen Mitglieder sollten jedoch im Gleichschritt mit der Veränderung der Strategie hinterfragt und, wenn nötig, ausgetauscht werden. Austauschen tönt zwar etwas hart, entspricht faktisch aber der Realität.

Organisationsreglement
Idealerweise geben die Statuten oder das Organisationsreglement Vorgaben für die Erneuerung im VR. In erfolgreichen Unternehmen findet die Selbstreflexion jährlich statt. Er reorganisiert sich selber oder wird im unangenehmeren Fall von den Aktionären dazu gezwungen. Mit derselben Konsequenz und Professionalität, wie der VR die Struktur und Besetzung der Geschäftsleitung an die Strategie anpasst, sollte er sich selbst reorganisieren.

Verwaltungsräte austauschen
Herrscht im VR eine offene Gesprächskultur, müssten die Betroffenen selber merken, wann der Zeitpunkt für den Rückzug gekommen ist. Ansonsten ist ein ehrliches, aber direktes Gespräch nötig, was nicht allen VRPs leichtfällt. Das ist auch verständlich, entstehen unter Verwaltungsräten mit der Zeit doch freundschaftliche Vertrauensverhältnisse. Aber es geht ums Business – und es wird den Aktionären und Mitarbeitenden geschuldet.

 

Im Frühling finden die meisten GVs statt und bis dahin müssen die Anträge zu den VR-Traktanden mit Begründung vorbereitet sein. Die Suche eines VRs dauert ca. vier bis sechs Monate. Das Angebot an VR-Kandidaten ist gross, Netzwerke mit Fokus auf VR-Themen florieren. Es ist allerdings eine Herausforderung, darin die richtige Persönlichkeit zu finden. Zu empfehlen ist eine strukturierte Suche nach einem definierten Profil unter Freunden, in den eigenen Netzwerken, aber auch unter noch unbekannten Dritten. Für die Suche nach Unbekannten stehen verschiedene Optionen offen: auf VR spezialisierte Internetplattformen oder Executive- Search-Firmen. Wer Unterstützung beim Prozess von Profil bis zu Assessment wünscht, wendet sich mit Vorteil an eine Executive-Search-Firma. Diese sind übrigens auch bei der Beurteilung von Bekannten gute Sparring-Partner.

Um an der nächsten GV entscheidungsfähig zu sein, müsste der Prozess jetzt starten.

 


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect fokussiert im Executive Search auch auf die Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin. In diesem Zusammenhang schreibt er regelmässig Artikel in verschiedenen Medien wie z.B. in der Unternehmerzeitung, Teil VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich.


 

Mehr Unternehmer in die Politik! – Auswertung Kurz-Umfrage

Hier die finale Auswertung unserer 15. Kurz-Umfrage *) Abschliessende Auswertung als PDF.

Der Kommentar eines Antwortenden bringt es auf den Punkt:

«Schlechte Frage, die Unternehmen selbst sollten ein Interesse haben, vertreten zu sein.»

 

Hintergrund der Umfrage:

Die NZZ vom 12.9.2017 hat auf Ihrer Titelseite das Thema Unternehmer in der Politik aufgenommen**) mit der Schlussfolgerung, dass die Eliten von Wirtschaft und Bundespolitik auseinanderdriften würden.
Während 1957 noch rund 25% der Parlamentarier einen direkten Bezug zu führenden Unternehmen hatten, waren es 2015 nur noch 11%.Politik und Wirtschaft gehen immer mehr getrennte Wege.

Auswertung final

Unternehmer in der Politik 1

Folgefrage nur wenn in Frage 1 = JA
Unternehmer in der Politik 2
Kommentare von Antwortenden:

  • Schlechte Frage, die Unternehmen selbst sollten ein Interesse haben, vertreten zu sein. Dazu braucht es keine monetären Anreize.
  • Bei führenden Unternehmen ist das Problem vielfach, dass die GL-Miglieder kein Schweizer Bürgerrecht haben und sich auch nicht richtig mit dem Land identifizieren.
  • Weniger Kommissionssitzungen, d.h. kleinere Kommissionen sollten die Geschäfte präziser ausarbeiten, eventuell mit Unterstützung.
    Grundsätzliche Überlegung über die Aufgaben des Parlamentes, weniger unwichtige Motionen, Konzentration aufs Wesentliche, so könnte das Parlament effizienter arbeiten.
  • Strikte und kürzere Redezeiten. Weniger gleiche Statements zulassen.

Folgefrage nur wenn in Frage 1 = NEIN
Unternehmer in der Politik 3
Kommentar von Antwortenden: Nicht aussagefähig, da nur 5% NEIN geantwortet haben.

 

Ihre Perspektive, aus welcher Sie die Fragen beantwortet haben?
Unternehmer in der Politik 4
Unternehmer in der Politik 5
Unternehmer in der Politik 6


**) NZZ vom 12.9.2017: Wie die Schweizer Eliten auseinanderdriften (Titel auf NZZ on-line inzwischen geändert)Download Originalartikel als PDF

*) 90-Sek.-VR-Umfrage
Die 90-Sekunden-VR-Umfrage wird von P-Connect alle 1-2 Monate zu aktuellen Themen durchgeführt und ist Teil unserer Executive-Search Tätigkeit im Umfeld von Verwaltungsräten / Geschäftsleitungen und unseres Interesses für Persönlichkeiten und deren Impact auf Unternehmen und Wirtschaft. Die Umfragen sind anonym.


 

«Wir müssen das System neu bauen»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit HANS HESS – Gerade im Zuge der Digitalisierung eröffnen sich dem Werkplatz Schweiz auch Chancen, sagt Hans Hess. Als Swissmem-Präsident und erfahrener CEO kennt er die Industriebranche wie kein Zweiter. Von Verwaltungsräten fordert er mehr Engagement in gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Fragen.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI
Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch veröffentlicht.


Herr Hess Sie sind im Verwaltungsrat von vier verschiedenen Unternehmen, Vizepräsident von economiesuisse, im Stiftungsrat der Vontobel Stiftung sowie des Technoramas. Wie behält man da den Überblick?
Es sieht komplexer aus, als es am Ende ist. Inhaltlich gibt es viele Synergien. Ich beschäftige mich als Verwaltungsrat mit denselben Themen wie als Swissmem- Präsident – beispielsweise mit der Digitalisierung, der Berufsbildung oder den bilateralen Verträgen. Von aussen sieht es nach Breite aus, aber inhaltlich bin ich relativ kompakt um Industriethemen aufgestellt.

Sie waren während Ihrer gesamten Karriere in der Industrie tätig. Bald schon nach ihrem Einstieg als Ingenieur gingen Sie ins Management. Würden Sie heute angesichts der veränderten Berufsbilder wieder den gleichen Weg einschlagen?
Nachdem ich etwa zehn Jahre gearbeitet habe, habe ich in den USA einen MBA gemacht. Die Kombination von Betriebswirtschaft und Technik ist die richtige Kombination für jemanden, der in der Industrie arbeiten will. In diesem Sinne würde ich es wahrscheinlich wieder ähnlich machen. Ob ich wieder das gleiche Studium wählen würde, weiss ich nicht. Es gibt so viele spannende Themen im Bereich Naturwissenschaft und Technik.

Im Juli wurde bekannt, dass eine Grossbank wieder eine Entlassungswelle von IT-Leuten plant.
Das ist für mich überraschend, aber die Industrie nimmt sie mit Handkuss. In der Maschinenindustrie sind wir dringend auf ICT-Fachleute angewiesen. Diese Entlassungswelle ist vielleicht eine Chance für uns. Die heute notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen müssen allerdings vorhanden sein.

Ein Thema bei solchen Entlassungen sind oft die älteren Mitarbeiter.
Für Swissmem ist das ein Riesenthema, wie auch der Fachkräftemangel. Wir müssen uns auch fragen, wie wir mehr Frauen in die Industrie bringen und die älteren Mitarbeiter länger behalten können. Wir brauchen neue Modelle für das letzte Kapitel im Erwerbsleben. Früher ging es bis 65 stets aufwärts und dann kam plötzlich nichts mehr. Nichts in der Natur funktioniert so. Ich glaube an eine Bogenkarriere: Irgendwann erreicht man den Zenit, auch was das Einkommen betrifft, und dann kann man kontinuierlich reduzieren und dafür vielleicht sogar bis 70 arbeiten.

Hans Hess

«WIR BRAUCHEN NEUE MODELLE FÜR DAS LETZTE KAPITEL IM ERWERBSLEBEN.»

Ist die Globalisierung auch ein Punkt dieser Diskussion?
Das ist eigentlich kein Globalisierungsthema, sondern ein Thema des technologischen Wandels. Gewisse Jobs wird es irgendwann nicht mehr geben, wobei ich mir für die Maschinenindustrie nicht so grosse Sorgen mache. Die Maschinenindustrie in der Schweiz ist hoch automatisiert. Natürlich können wir immer noch mehr automatisieren, aber es ist etwas ganz anderes als in der Finanzwirtschaft oder bei Dienstleistern, wo bisher kaum eine Automatisierung stattgefunden hat.

Sind Digitalisierung und Automatisierung eine Chance für den Industriestandort Schweiz?
Wir haben eine günstige Ausgangslage. Gemäss Studien von Roland Berger und anderen ist die Schweiz im Bereich Industrie 4.0 eines der am besten positionierten Länder. Das hat viel damit zu tun, dass wir sehr gut ausgebildete Fachleute haben und dass wir sehr innovativ sind. Es hat auch damit zu tun, dass die Firmen über gute ICT-Infrastrukturen verfügen. Meine Vision ist, dass die Schweizer Industrie trotz oder gerade wegen der aktuellen Herausforderungen als Hochlohnland, die Digitalisierung nutzen kann, um sich wieder als starke und moderne Industrienation zu positionieren.

Was sind die Herausforderungen für die Industrie?
Die Firmen müssen die digitalen Technologien optimal zu nutzen, um näher an die Kunden heranzukommen. Wichtig ist auch, dass der Staat die richtigen Rahmenbedingungen setzt. Zentral dabei ist, den diskriminierungsfreien Zugang zu den Weltmärkten zu erhalten, insbesondere durch die bilateralen Verträge mit Europa. Wir exportieren 80 Prozent unserer Produkte ins Ausland, davon 60 Prozent in die uns unmittelbar umgebenden Regionen der EU. Nach Baden Württemberg exportieren wir gleich viel wie in die USA. Ausserdem brauchen wir einen starken Forschungsplatz, auf dem der Wissenstransfer von den Hochschulen in die Unternehmen rasch und unbürokratisch gewährleistet wird.

Wie haben Sie ihre VR-Mandate ausgewählt?
Ich habe erst aktiv VR-Mandate geprüft, als meine CEO-Karriere in der Schlussphase war. 2005 nahm ich mein erstes VR-Mandat bei COMET an und Ende 2005 habe ich bei Leica Geosystems als CEO aufgehört. Ich betrachtete die VR-Mandate als Nachfolgetätigkeit meiner CEO-Karriere. Ich habe mir sorgfältig überlegt, welche Firmen mich interessieren und wo ich einen Beitrag leisten kann. Es waren ausschliesslich Industriefirmen. Natürlich habe ich auch versucht, Leute kennenzulernen, und ab und zu kam jemand auf mich zu. So entstand mit der Zeit ein spannendes Portfolio von VR-Mandaten.

Der VR der KMU muss professionalisiert werden.
Was heisst das aus ihrer Sicht? Ich bin mit Ihnen einverstanden, der VR sollte professionalisiert werden. Für ein Mandat braucht es sicher eine sachliche, fachliche Kompetenz, die sich aber auf unterschiedliche Bereiche erstrecken kann, zum Beispiel auf den Kundenmarkt oder die Technologie. Das Verständnis des Kundenmarkts ist etwas vom Wichtigsten. Ein VR kann aber auch über Kompetenzen in einem funktionalen Bereich verfügen, über internationale Verkaufserfahrung oder technologisches Know-how. Darüber hinaus muss ein VR die Kraft haben, sich unabhängig von der Geschäftsleitung eine eigene Meinung zu bilden. Ein VR ist dann für die Geschäftsleitung wertvoll, wenn er in einer konstruktiven Art und Weise die von der Geschäftsleitung vorgeschlagenen Ideen kritisch hinterfragt. Mit Unabhängigkeit meine ich durchaus auch eine finanzielle Unabhängigkeit. Eine dritte wichtige Fähigkeit ist die Sozialkompetenz. Ein VR muss der Geschäftsleitung und den anderen VR-Mitgliedern zuhören und die Ideen reflektieren und weiterspinnen können.

Trifft man heute noch zu viele Alphatiere im Verwaltungsrat an?
Im VR sitzen oft ehemalige CEO. In der Anfangsphase meiner VR-Tätigkeit habe ich das häufig festgestellt. Man suchte primär ehemalige CEO. Heute machen die meisten Verwaltungsräte eine Kompetenzplanung und überlegen sich, welche Fähigkeiten in den nächsten fünf bis zehn Jahre gebraucht werden. Entsprechend wird dann der VR besetzt, nicht mehr ausschliesslich mit ehemaligen CEO, sondern vielleicht mit jemandem aus dem ICT-Bereich oder aus dem internationalen Marketing. Die VR-Zusammensetzung sollte vom VR-Präsidenten gezielt geplant und konsequent umgesetzt werden.

Trotzdem kann man VR nicht ab der Schule lernen, man braucht eine gewisse Praxis und Erfahrung.
Ja, und es ist auch ein anderer Beruf als der eines CEO. Ich habe mich sehr bewusst auf meine spätere VR-Tätigkeit vorbereitet. Ich besuchte verschiedene Kurse, um die neue Rolle besser zu verstehen. Heute ist Verwaltungsrat ein Beruf und keine Alterspfründe mehr. Man muss auch den Mut haben, einen Verwaltungsrat wieder zu entlassen, wenn andere Fähigkeiten gefragt sind. Wichtig ist eben nicht nur die Gender-Diversität, sondern auch eine Vielfalt der Kompetenzen.

Wie gehen Sie als VR mit negativen Geschäftsentwicklungen um?
Ich hatte in meiner Arbeit noch nie Angst vor einer Herausforderung. Es geht um inhaltliche Probleme, für die man eine Strategie finden muss, um die Firma aus einer schwierigen Lage wieder herauszuführen. Meine Fehler habe ich stets dann gemacht, wenn es dem Unternehmen gut ging.

Arbeiten Sie unter Stress besser?
Ja, eindeutig. Aber ich brauche auch wieder meine Erholungsphasen.

Ist es als VR manchmal schwierig, wenn man alles an die Geschäftsleitung delegieren muss?
Darum ist es ein anderer Beruf. Man muss sich dazu zwingen, auf der Verwaltungsratsebene zu bleiben und nicht zu versuchen, der bessere CEO oder Entwicklungsleiter zu sein. Die vornehmste und wichtigste Aufgabe des Verwaltungsrats ist es, die richtigen Leute in die Geschäftsleitung zu nominieren. Die zweitwichtigste Aufgabe ist es, mit der Geschäftsleitung eine erfolgversprechende Strategie zu erarbeiten. Und schliesslich muss der VR schauen, dass nichts aus dem Ruder läuft.

«ES GIBT VIEL ZU WENIG UNTERNEHMERN, DIE SICH UM GESELLSCHAFTLICHE THEMEN KÜMMERN.»

Welches Verhältnis hat der Verwaltungsrat zur Politik?
Es gibt viel zu wenig Unternehmer, die sich um gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Themen kümmern. Sie realisieren nicht, dass sie ihre Anliegen an die Politik artikulieren müssen. Auf der anderen Seite müssen sie auch auf die Gesellschaft und die Sorgen der Bevölkerung eingehen, beispielsweise im Zusammenhang mit der Digitalisierung oder Globalisierung. Wir Wirtschaftsführer müssen konstruktive Wege aufzeigen und nicht denselben Schwachsinn wie die Oxfordoder Harvard-Professoren erzählen – dass die Leute bald keine Arbeit mehr haben und der einzige Ausweg ein bedingungsloses Grundeinkommen sei. Arbeit ist ein Lebensinhalt, es ist enorm wichtig, eine Aufgabe zu haben. Als Unternehmer müssen wir zeigen, dass wir die Bevölkerung auf die digitale Reise mitnehmen wollen. Wir müssen uns seitens der Wirtschaft vermehrt um die Rahmenbedingungen kümmern.

Aber dafür hat man doch die Verbände.
Das stimmt. Aber es kann heute nicht mehr alles von zwei, sechs oder acht Schultern getragen werden. Ich habe auch nur sieben Tage die Woche. Meine Kollegen müssen mir helfen.

Sie haben die Ängste der Bevölkerung hinsichtlich der Digitalisierung angesprochen. Bedingen Digitalisierung und Fachkräftemangel einander?
Natürlich wird ein Teil der Jobs verloren gehen, aber es entstehen auch neue. Das war schon immer so. Die Herausforderung für uns als Gesellschaft besteht darin, die Leute aus den alten Jobs in die neuen Berufe hineinzuführen. Wir müssen einen systematischen Weg aufzeigen, wie das gelingen kann. Denn der Fachkräftemangel wird sich wahrscheinlich noch akzentuieren. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr von zunehmender Arbeitslosigkeit, da viele Berufe am Markt nicht mehr nachgefragt werden. Hier kluge politische Antworten zu finden, ist eine grosse Herausforderung. Und ich glaube, Weiterbildung ist der Schlüssel.

Wie müsste man die Rahmenbedingungen anpassen?
Wir könnten das bewährte duale System der Schweiz als Grundlage eines dynamischen Weiterbildungssystems nutzen. Wenn es absehbar wird, dass es den Lokführer bald nicht mehr braucht, dann muss es möglich sein, eine Umschulung beispielsweise zum Softwareingenieur zu absolvieren. Vielleicht arbeitet er nur noch drei Tage bei der SBB, geht einen Tag in die Schule und arbeitet einen Tag bei COMET Group als Softwareentwickler. Wenn er 45 ist und drei Kinder hat, kann man ihm keinen Lehrlingslohn zahlen. Wir müssen das System neu bauen, sodass es kein Problem mehr ist, wenn jemand etwas gelernt hat, das nicht mehr gefragt ist. Die Frage ist, wie eine Umschulung finanziert wird. Sicher müssen die Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen Teil der Kosten tragen. Wenn wir aber schauen, was an Sozialkosten auf uns zukommen könnte, wenn wir nichts tun, dann lohnt es sich auch für den Staat, einen finanziellen Beitrag an eine solche Umschulung zu zahlen.

Zwei Schlussfragen: Wenn heute Weihnachten wäre, was würden Sie sich wünschen?
Dass die Schweizer Industrie durch die Digitalisierung einen neuen Boom erfährt und auf dem Werkplatz Schweiz viele neue, moderne Arbeitsplätze generiert werden. Wenn sich die Erfüllung dieses Wunsches abzeichnet, dann kann ich als Swissmem- Präsident getrost zurücktreten.

Haben sie ein Hobby?
Wenn es irgendwie geht, gehe ich am Morgen für etwa ein Stunde reiten. Ich habe ein eigenes Pferd und wohne auf dem Land. Ich kann über Feld und Flur galoppieren. Da mein Pferd sehr anspruchsvoll ist, muss mich auf das Tier konzentrieren. Das gibt mir einen sehr guten Ausgleich.

Zur Person
Hans Hess ist seit 2010 Präsident des Industrieverbandes Swissmem und Vize-Präsident des Wirtschaftsdachverbandes economiesuisse. Er ist Verwaltungsratspräsident der börsenkotierten Comet Holding AG sowie der Reichle & De-Massari AG, ausserdem Mitglied des Verwaltungsrates der dormakaba Holding AG sowie der Burckhardt Compression Holding AG. Nach seinem Abschluss als Werkstoffingenieur an der ETH Zürich begann er seine Karriere 1981 als Entwicklungsingenieur bei der Sulzer AG und danach als Produktionsleiter und Business Unit Leiter bei der Huber & Suhner AG. 1996 wurde er CEO der Leica Geosystems AG, die er bis zur Übernahme durch Hexagon Ende 2005 führte. Über seine Verwaltungsratstätigkeit hinaus ist Hans Hess im Stiftungsrat des Technoramas, der Entwicklungshilfeorganisation Swisscontact und der Vontobel Stiftung.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Recruiter entscheiden über Vermögen

55+, 50+, 45+ … – immer früher erfahren Arbeitsuchende, dass sie zu den Älteren, weniger Ge-fragten gehören. Überzeugt, dass Erfahrungen im Fachbereich, der Führung und im Teaming wertvoll sind und ihr ‚Vermögen‘ darstellen, fühlen sich Bewerber diskriminiert von Absagen auf Positionen, für welche sie sich mehr als 100% befähigt glaubten. Fehlinterpretation?


Dieser Beitrag wurde auch im Recruiting Guide 2017 von HR Today unter dem Titel „Potential 45+ – Wo künstliche Intelligenz an Grenzen stösst“ veröffentlicht: Download des Artikels als PDF oder Link zu HR today.


Recruiter entscheiden über das Vermögen
«Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital», «Bei uns trägt jeder Einzelne entscheidend zum Erfolg bei», «Am Anfang stehen unsere Mitarbeitenden», «Als Mitarbeitende sind Sie ein wich-tiger Teil von uns» – so beschreiben sich Firmen auf ihrer Karriereseite. Die Recruiter tragen demnach eine riesige Verantwortung, entscheiden doch sie als Erste bei einer Bewerbung über das Rechts (go) oder Links (no-go). Innert weniger Minuten machen sie eine Triage, ob Bewerbende das Potential für einen Vermögenszuwachs darstellen oder nicht.

Die Recruiter machen es besser
Eine Umfrage bei Personalverantwortlichen durch P-Connect *) hat ergeben, dass die Mehrheit für eine erste Triage 3-5 Minuten aufwendet. Wirklich unpassende Bewerbungen können sogar innert 1 Minute aussortiert werden.
HR Business Partners und Recruiter kennen die gesuchten Profile, die fachliche und soziale Umge-bung einer Position. Sie erleben die Mitarbeitenden im Alltag und lernen die Fach- und Führungs-themen kennen. Mit diesem Hintergrund beurteilen sie Aussagen in Bewerbungen gesamtheitlicher und in Zusammenhängen, erkennen Mehrwerte, welche im Jobprofil bzw. Inserat zu wenig oder nicht berücksichtigt wurden. Dadurch steigt die Qualität der Triage stark und übertrifft die systemi-schen Scanner, welche für ihre Analyse allerdings nur 1 Sekunde brauchen. Die Fehlerquote ‚Anzahl interessante Bewerbende fälschlicherweise aussortiert‘ liegt bei den Recruitern sicher weit tiefer als bei der systemischen Analyse.

Grosse Verunsicherung bei Bewerbenden
Jeder Recruiter hat seine eigene Meinung über eine ideale Bewerbung bzw. deren Form und Inhalt. Im Gegenzug scheint aus Sicht der Bewerbenden nichts richtig genug zu sein. Immer fehlt etwas, ist etwas zu unklar formuliert, fehlt ein ganz bestimmtes Zertifikat, welches die langjährige Praxis unterstreicht (bei eigentlich vernünftigen Bewerbungen). Die Aufgabe und zugleich Kunst der Recruiter besteht in der gesamtheitlichen Beurteilung von Bewerbungen. Die modernen Bewerber-Managementsysteme mit Künstlicher Intelligenz sind dagegen stur: Absage für falsche Altersgrup-pe, Absage bei fehlenden Schlüsselwörtern, Absage bei Mehrwerten, welche das System nicht er-kennt.
Speziell bei älteren Bewerbern stimmen oft die Begrifflichkeiten im Lebenslauf nicht mit dem ge-suchten Profil überein. In vielen Branchen modernisieren sich Begriffe über Zeit und beschreiben Konzepte oder Strategien, welche früher anders genannt wurden, inhaltlich aber im Wesentlichen nur eine logische Weiterentwicklung darstellen. Dies gilt auch für Hightech und Informatik. Bewer-ber würden hier gerne etwas schummeln, wenn sie sich damit nicht unglaubwürdig machen würden.
Gedankliche Übersetzungen sind hier nötig, und es ist Aufgabe der Recruiter, ihr eigenes Wissen so aufzuarbeiten, dass sie auch frühere Begriffe kennen und diese Übersetzung schaffen.

Weg mit Mythen – Vorurteilen und Vorbehalten
Während im Profil die geforderten Erfahrungen locker auf ein paar Zeilen Platz finden, sind diese in Lebensläufen verteilt über verschiedene Aussagen und nur in Kombination zu ermitteln, da sie ja in anderen Zusammenhängen entstanden sind. Teamfähigkeit und Sozialkompetenzen sind unseres Erachtens sogar nur im Gespräch eruierbar, da hier das Fremdbild relevant ist.
Besonders ältere Bewerbende fühlen sich stark von Vorurteilen und Vorbehalten benachteiligt. Sie kämpfen gegen Attribute wie: teuer, langsam, unflexibel, fett und träge. Natürlich treffen diese auf eine Gruppe von Oldies zu, tun sie aber auch auf eine Gruppe von Junioren. Die heutigen 50+-er sind allerdings häufig fitter, engagierter, identifizierter, überlegter, flexibler, lernwilliger, energiegeladener als Jüngere, beim Lohn gerne zu Konzessionen bereit – und bringen erst noch Lebenserfahrung mit.

20% nicht eindeutige Bewerbende einladen
Als Executive Searcher ist unser Alltag von Beurteilungen von Bewerbungen, Empfehlungen oder Social-Media-Profilen geprägt. Obwohl wir in der Outplacement-Beratung unsere Klienten zur idealen Bewerbung coachen, lehrt uns die Praxis im Executive Search, mit suboptimalen Bewerbungen zu leben. Als externe Berater sehen wir unsere Rolle darin, den Fächer an Kandidaten breiter zu legen als dies interne Recruiter vielleicht tun. In Projekten laden wir ganz bewusst ein paar Bewerbende als eine Art ‚wildcard‘ ein, d.h. sie scheren aus dem gesetzten Suchprofil aus – ob Alter, Branche, Erfahrung, unklarer Fit mit dem Profil, unglücklich formulierte CVs etc. Und wir sind fast jedes Mal positiv überrascht, wieviel interessanter die Menschen gegenüber ihrem CV in Tat und Wahrheit sind. Wenn man Fülle und Dimensionen eines Menschen in seiner ganzen Vielfalt im Gespräch erfährt, ist er meist weit attraktiver als sein 2-3-seitiges CV und ein wider Erwarten interessanterer Vermögenswert als erwartet. Ein Blick hinter die Zeilen lohnt sich oft.

*) www.p-connect.ch/cv-umfrage/


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect setzt sich als Headhunter im Executive Search wie auch im Outplacement ein. Im Rahmen des Wissensaustausches mit Personalverantwortlichen, Recruitern, HRM, CHRO etc führt P-Connect Umfragen durch und gibt die gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse über regelmässige Artikel in verschiedenen Medien an die Community zurück.