«Wir müssen das System neu bauen»

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit HANS HESS – Gerade im Zuge der Digitalisierung eröffnen sich dem Werkplatz Schweiz auch Chancen, sagt Hans Hess. Als Swissmem-Präsident und erfahrener CEO kennt er die Industriebranche wie kein Zweiter. Von Verwaltungsräten fordert er mehr Engagement in gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Fragen.


Gespräch mit CHRISTOPH HILBER UND ROMAN BRAUCHLI
Download des Interviews als PDF. Auch auf www.unternehmerzeitung.ch veröffentlicht.


Herr Hess Sie sind im Verwaltungsrat von vier verschiedenen Unternehmen, Vizepräsident von economiesuisse, im Stiftungsrat der Vontobel Stiftung sowie des Technoramas. Wie behält man da den Überblick?
Es sieht komplexer aus, als es am Ende ist. Inhaltlich gibt es viele Synergien. Ich beschäftige mich als Verwaltungsrat mit denselben Themen wie als Swissmem- Präsident – beispielsweise mit der Digitalisierung, der Berufsbildung oder den bilateralen Verträgen. Von aussen sieht es nach Breite aus, aber inhaltlich bin ich relativ kompakt um Industriethemen aufgestellt.

Sie waren während Ihrer gesamten Karriere in der Industrie tätig. Bald schon nach ihrem Einstieg als Ingenieur gingen Sie ins Management. Würden Sie heute angesichts der veränderten Berufsbilder wieder den gleichen Weg einschlagen?
Nachdem ich etwa zehn Jahre gearbeitet habe, habe ich in den USA einen MBA gemacht. Die Kombination von Betriebswirtschaft und Technik ist die richtige Kombination für jemanden, der in der Industrie arbeiten will. In diesem Sinne würde ich es wahrscheinlich wieder ähnlich machen. Ob ich wieder das gleiche Studium wählen würde, weiss ich nicht. Es gibt so viele spannende Themen im Bereich Naturwissenschaft und Technik.

Im Juli wurde bekannt, dass eine Grossbank wieder eine Entlassungswelle von IT-Leuten plant.
Das ist für mich überraschend, aber die Industrie nimmt sie mit Handkuss. In der Maschinenindustrie sind wir dringend auf ICT-Fachleute angewiesen. Diese Entlassungswelle ist vielleicht eine Chance für uns. Die heute notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen müssen allerdings vorhanden sein.

Ein Thema bei solchen Entlassungen sind oft die älteren Mitarbeiter.
Für Swissmem ist das ein Riesenthema, wie auch der Fachkräftemangel. Wir müssen uns auch fragen, wie wir mehr Frauen in die Industrie bringen und die älteren Mitarbeiter länger behalten können. Wir brauchen neue Modelle für das letzte Kapitel im Erwerbsleben. Früher ging es bis 65 stets aufwärts und dann kam plötzlich nichts mehr. Nichts in der Natur funktioniert so. Ich glaube an eine Bogenkarriere: Irgendwann erreicht man den Zenit, auch was das Einkommen betrifft, und dann kann man kontinuierlich reduzieren und dafür vielleicht sogar bis 70 arbeiten.

Hans Hess

«WIR BRAUCHEN NEUE MODELLE FÜR DAS LETZTE KAPITEL IM ERWERBSLEBEN.»

Ist die Globalisierung auch ein Punkt dieser Diskussion?
Das ist eigentlich kein Globalisierungsthema, sondern ein Thema des technologischen Wandels. Gewisse Jobs wird es irgendwann nicht mehr geben, wobei ich mir für die Maschinenindustrie nicht so grosse Sorgen mache. Die Maschinenindustrie in der Schweiz ist hoch automatisiert. Natürlich können wir immer noch mehr automatisieren, aber es ist etwas ganz anderes als in der Finanzwirtschaft oder bei Dienstleistern, wo bisher kaum eine Automatisierung stattgefunden hat.

Sind Digitalisierung und Automatisierung eine Chance für den Industriestandort Schweiz?
Wir haben eine günstige Ausgangslage. Gemäss Studien von Roland Berger und anderen ist die Schweiz im Bereich Industrie 4.0 eines der am besten positionierten Länder. Das hat viel damit zu tun, dass wir sehr gut ausgebildete Fachleute haben und dass wir sehr innovativ sind. Es hat auch damit zu tun, dass die Firmen über gute ICT-Infrastrukturen verfügen. Meine Vision ist, dass die Schweizer Industrie trotz oder gerade wegen der aktuellen Herausforderungen als Hochlohnland, die Digitalisierung nutzen kann, um sich wieder als starke und moderne Industrienation zu positionieren.

Was sind die Herausforderungen für die Industrie?
Die Firmen müssen die digitalen Technologien optimal zu nutzen, um näher an die Kunden heranzukommen. Wichtig ist auch, dass der Staat die richtigen Rahmenbedingungen setzt. Zentral dabei ist, den diskriminierungsfreien Zugang zu den Weltmärkten zu erhalten, insbesondere durch die bilateralen Verträge mit Europa. Wir exportieren 80 Prozent unserer Produkte ins Ausland, davon 60 Prozent in die uns unmittelbar umgebenden Regionen der EU. Nach Baden Württemberg exportieren wir gleich viel wie in die USA. Ausserdem brauchen wir einen starken Forschungsplatz, auf dem der Wissenstransfer von den Hochschulen in die Unternehmen rasch und unbürokratisch gewährleistet wird.

Wie haben Sie ihre VR-Mandate ausgewählt?
Ich habe erst aktiv VR-Mandate geprüft, als meine CEO-Karriere in der Schlussphase war. 2005 nahm ich mein erstes VR-Mandat bei COMET an und Ende 2005 habe ich bei Leica Geosystems als CEO aufgehört. Ich betrachtete die VR-Mandate als Nachfolgetätigkeit meiner CEO-Karriere. Ich habe mir sorgfältig überlegt, welche Firmen mich interessieren und wo ich einen Beitrag leisten kann. Es waren ausschliesslich Industriefirmen. Natürlich habe ich auch versucht, Leute kennenzulernen, und ab und zu kam jemand auf mich zu. So entstand mit der Zeit ein spannendes Portfolio von VR-Mandaten.

Der VR der KMU muss professionalisiert werden.
Was heisst das aus ihrer Sicht? Ich bin mit Ihnen einverstanden, der VR sollte professionalisiert werden. Für ein Mandat braucht es sicher eine sachliche, fachliche Kompetenz, die sich aber auf unterschiedliche Bereiche erstrecken kann, zum Beispiel auf den Kundenmarkt oder die Technologie. Das Verständnis des Kundenmarkts ist etwas vom Wichtigsten. Ein VR kann aber auch über Kompetenzen in einem funktionalen Bereich verfügen, über internationale Verkaufserfahrung oder technologisches Know-how. Darüber hinaus muss ein VR die Kraft haben, sich unabhängig von der Geschäftsleitung eine eigene Meinung zu bilden. Ein VR ist dann für die Geschäftsleitung wertvoll, wenn er in einer konstruktiven Art und Weise die von der Geschäftsleitung vorgeschlagenen Ideen kritisch hinterfragt. Mit Unabhängigkeit meine ich durchaus auch eine finanzielle Unabhängigkeit. Eine dritte wichtige Fähigkeit ist die Sozialkompetenz. Ein VR muss der Geschäftsleitung und den anderen VR-Mitgliedern zuhören und die Ideen reflektieren und weiterspinnen können.

Trifft man heute noch zu viele Alphatiere im Verwaltungsrat an?
Im VR sitzen oft ehemalige CEO. In der Anfangsphase meiner VR-Tätigkeit habe ich das häufig festgestellt. Man suchte primär ehemalige CEO. Heute machen die meisten Verwaltungsräte eine Kompetenzplanung und überlegen sich, welche Fähigkeiten in den nächsten fünf bis zehn Jahre gebraucht werden. Entsprechend wird dann der VR besetzt, nicht mehr ausschliesslich mit ehemaligen CEO, sondern vielleicht mit jemandem aus dem ICT-Bereich oder aus dem internationalen Marketing. Die VR-Zusammensetzung sollte vom VR-Präsidenten gezielt geplant und konsequent umgesetzt werden.

Trotzdem kann man VR nicht ab der Schule lernen, man braucht eine gewisse Praxis und Erfahrung.
Ja, und es ist auch ein anderer Beruf als der eines CEO. Ich habe mich sehr bewusst auf meine spätere VR-Tätigkeit vorbereitet. Ich besuchte verschiedene Kurse, um die neue Rolle besser zu verstehen. Heute ist Verwaltungsrat ein Beruf und keine Alterspfründe mehr. Man muss auch den Mut haben, einen Verwaltungsrat wieder zu entlassen, wenn andere Fähigkeiten gefragt sind. Wichtig ist eben nicht nur die Gender-Diversität, sondern auch eine Vielfalt der Kompetenzen.

Wie gehen Sie als VR mit negativen Geschäftsentwicklungen um?
Ich hatte in meiner Arbeit noch nie Angst vor einer Herausforderung. Es geht um inhaltliche Probleme, für die man eine Strategie finden muss, um die Firma aus einer schwierigen Lage wieder herauszuführen. Meine Fehler habe ich stets dann gemacht, wenn es dem Unternehmen gut ging.

Arbeiten Sie unter Stress besser?
Ja, eindeutig. Aber ich brauche auch wieder meine Erholungsphasen.

Ist es als VR manchmal schwierig, wenn man alles an die Geschäftsleitung delegieren muss?
Darum ist es ein anderer Beruf. Man muss sich dazu zwingen, auf der Verwaltungsratsebene zu bleiben und nicht zu versuchen, der bessere CEO oder Entwicklungsleiter zu sein. Die vornehmste und wichtigste Aufgabe des Verwaltungsrats ist es, die richtigen Leute in die Geschäftsleitung zu nominieren. Die zweitwichtigste Aufgabe ist es, mit der Geschäftsleitung eine erfolgversprechende Strategie zu erarbeiten. Und schliesslich muss der VR schauen, dass nichts aus dem Ruder läuft.

«ES GIBT VIEL ZU WENIG UNTERNEHMERN, DIE SICH UM GESELLSCHAFTLICHE THEMEN KÜMMERN.»

Welches Verhältnis hat der Verwaltungsrat zur Politik?
Es gibt viel zu wenig Unternehmer, die sich um gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Themen kümmern. Sie realisieren nicht, dass sie ihre Anliegen an die Politik artikulieren müssen. Auf der anderen Seite müssen sie auch auf die Gesellschaft und die Sorgen der Bevölkerung eingehen, beispielsweise im Zusammenhang mit der Digitalisierung oder Globalisierung. Wir Wirtschaftsführer müssen konstruktive Wege aufzeigen und nicht denselben Schwachsinn wie die Oxfordoder Harvard-Professoren erzählen – dass die Leute bald keine Arbeit mehr haben und der einzige Ausweg ein bedingungsloses Grundeinkommen sei. Arbeit ist ein Lebensinhalt, es ist enorm wichtig, eine Aufgabe zu haben. Als Unternehmer müssen wir zeigen, dass wir die Bevölkerung auf die digitale Reise mitnehmen wollen. Wir müssen uns seitens der Wirtschaft vermehrt um die Rahmenbedingungen kümmern.

Aber dafür hat man doch die Verbände.
Das stimmt. Aber es kann heute nicht mehr alles von zwei, sechs oder acht Schultern getragen werden. Ich habe auch nur sieben Tage die Woche. Meine Kollegen müssen mir helfen.

Sie haben die Ängste der Bevölkerung hinsichtlich der Digitalisierung angesprochen. Bedingen Digitalisierung und Fachkräftemangel einander?
Natürlich wird ein Teil der Jobs verloren gehen, aber es entstehen auch neue. Das war schon immer so. Die Herausforderung für uns als Gesellschaft besteht darin, die Leute aus den alten Jobs in die neuen Berufe hineinzuführen. Wir müssen einen systematischen Weg aufzeigen, wie das gelingen kann. Denn der Fachkräftemangel wird sich wahrscheinlich noch akzentuieren. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr von zunehmender Arbeitslosigkeit, da viele Berufe am Markt nicht mehr nachgefragt werden. Hier kluge politische Antworten zu finden, ist eine grosse Herausforderung. Und ich glaube, Weiterbildung ist der Schlüssel.

Wie müsste man die Rahmenbedingungen anpassen?
Wir könnten das bewährte duale System der Schweiz als Grundlage eines dynamischen Weiterbildungssystems nutzen. Wenn es absehbar wird, dass es den Lokführer bald nicht mehr braucht, dann muss es möglich sein, eine Umschulung beispielsweise zum Softwareingenieur zu absolvieren. Vielleicht arbeitet er nur noch drei Tage bei der SBB, geht einen Tag in die Schule und arbeitet einen Tag bei COMET Group als Softwareentwickler. Wenn er 45 ist und drei Kinder hat, kann man ihm keinen Lehrlingslohn zahlen. Wir müssen das System neu bauen, sodass es kein Problem mehr ist, wenn jemand etwas gelernt hat, das nicht mehr gefragt ist. Die Frage ist, wie eine Umschulung finanziert wird. Sicher müssen die Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen Teil der Kosten tragen. Wenn wir aber schauen, was an Sozialkosten auf uns zukommen könnte, wenn wir nichts tun, dann lohnt es sich auch für den Staat, einen finanziellen Beitrag an eine solche Umschulung zu zahlen.

Zwei Schlussfragen: Wenn heute Weihnachten wäre, was würden Sie sich wünschen?
Dass die Schweizer Industrie durch die Digitalisierung einen neuen Boom erfährt und auf dem Werkplatz Schweiz viele neue, moderne Arbeitsplätze generiert werden. Wenn sich die Erfüllung dieses Wunsches abzeichnet, dann kann ich als Swissmem- Präsident getrost zurücktreten.

Haben sie ein Hobby?
Wenn es irgendwie geht, gehe ich am Morgen für etwa ein Stunde reiten. Ich habe ein eigenes Pferd und wohne auf dem Land. Ich kann über Feld und Flur galoppieren. Da mein Pferd sehr anspruchsvoll ist, muss mich auf das Tier konzentrieren. Das gibt mir einen sehr guten Ausgleich.

Zur Person
Hans Hess ist seit 2010 Präsident des Industrieverbandes Swissmem und Vize-Präsident des Wirtschaftsdachverbandes economiesuisse. Er ist Verwaltungsratspräsident der börsenkotierten Comet Holding AG sowie der Reichle & De-Massari AG, ausserdem Mitglied des Verwaltungsrates der dormakaba Holding AG sowie der Burckhardt Compression Holding AG. Nach seinem Abschluss als Werkstoffingenieur an der ETH Zürich begann er seine Karriere 1981 als Entwicklungsingenieur bei der Sulzer AG und danach als Produktionsleiter und Business Unit Leiter bei der Huber & Suhner AG. 1996 wurde er CEO der Leica Geosystems AG, die er bis zur Übernahme durch Hexagon Ende 2005 führte. Über seine Verwaltungsratstätigkeit hinaus ist Hans Hess im Stiftungsrat des Technoramas, der Entwicklungshilfeorganisation Swisscontact und der Vontobel Stiftung.


Als Managing Partner von P-Connect arbeitet Christoph Hilber im Rahmen des Executive Search auf Stufe Verwaltungsrat / Verwaltungsrätin mit der Unternehmerzeitung in der Rubrik VR-Praxis / Verwaltungsrat persönlich zusammen. Die Gespräche werden alle persönlich geführt.


 

Recruiter entscheiden über Vermögen

55+, 50+, 45+ … – immer früher erfahren Arbeitsuchende, dass sie zu den Älteren, weniger Ge-fragten gehören. Überzeugt, dass Erfahrungen im Fachbereich, der Führung und im Teaming wertvoll sind und ihr ‚Vermögen‘ darstellen, fühlen sich Bewerber diskriminiert von Absagen auf Positionen, für welche sie sich mehr als 100% befähigt glaubten. Fehlinterpretation?


Dieser Beitrag wurde auch im Recruiting Guide 2017 von HR Today unter dem Titel „Potential 45+ – Wo künstliche Intelligenz an Grenzen stösst“ veröffentlicht: Download des Artikels als PDF oder Link zu HR today.


Recruiter entscheiden über das Vermögen
«Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital», «Bei uns trägt jeder Einzelne entscheidend zum Erfolg bei», «Am Anfang stehen unsere Mitarbeitenden», «Als Mitarbeitende sind Sie ein wich-tiger Teil von uns» – so beschreiben sich Firmen auf ihrer Karriereseite. Die Recruiter tragen demnach eine riesige Verantwortung, entscheiden doch sie als Erste bei einer Bewerbung über das Rechts (go) oder Links (no-go). Innert weniger Minuten machen sie eine Triage, ob Bewerbende das Potential für einen Vermögenszuwachs darstellen oder nicht.

Die Recruiter machen es besser
Eine Umfrage bei Personalverantwortlichen durch P-Connect *) hat ergeben, dass die Mehrheit für eine erste Triage 3-5 Minuten aufwendet. Wirklich unpassende Bewerbungen können sogar innert 1 Minute aussortiert werden.
HR Business Partners und Recruiter kennen die gesuchten Profile, die fachliche und soziale Umge-bung einer Position. Sie erleben die Mitarbeitenden im Alltag und lernen die Fach- und Führungs-themen kennen. Mit diesem Hintergrund beurteilen sie Aussagen in Bewerbungen gesamtheitlicher und in Zusammenhängen, erkennen Mehrwerte, welche im Jobprofil bzw. Inserat zu wenig oder nicht berücksichtigt wurden. Dadurch steigt die Qualität der Triage stark und übertrifft die systemi-schen Scanner, welche für ihre Analyse allerdings nur 1 Sekunde brauchen. Die Fehlerquote ‚Anzahl interessante Bewerbende fälschlicherweise aussortiert‘ liegt bei den Recruitern sicher weit tiefer als bei der systemischen Analyse.

Grosse Verunsicherung bei Bewerbenden
Jeder Recruiter hat seine eigene Meinung über eine ideale Bewerbung bzw. deren Form und Inhalt. Im Gegenzug scheint aus Sicht der Bewerbenden nichts richtig genug zu sein. Immer fehlt etwas, ist etwas zu unklar formuliert, fehlt ein ganz bestimmtes Zertifikat, welches die langjährige Praxis unterstreicht (bei eigentlich vernünftigen Bewerbungen). Die Aufgabe und zugleich Kunst der Recruiter besteht in der gesamtheitlichen Beurteilung von Bewerbungen. Die modernen Bewerber-Managementsysteme mit Künstlicher Intelligenz sind dagegen stur: Absage für falsche Altersgrup-pe, Absage bei fehlenden Schlüsselwörtern, Absage bei Mehrwerten, welche das System nicht er-kennt.
Speziell bei älteren Bewerbern stimmen oft die Begrifflichkeiten im Lebenslauf nicht mit dem ge-suchten Profil überein. In vielen Branchen modernisieren sich Begriffe über Zeit und beschreiben Konzepte oder Strategien, welche früher anders genannt wurden, inhaltlich aber im Wesentlichen nur eine logische Weiterentwicklung darstellen. Dies gilt auch für Hightech und Informatik. Bewer-ber würden hier gerne etwas schummeln, wenn sie sich damit nicht unglaubwürdig machen würden.
Gedankliche Übersetzungen sind hier nötig, und es ist Aufgabe der Recruiter, ihr eigenes Wissen so aufzuarbeiten, dass sie auch frühere Begriffe kennen und diese Übersetzung schaffen.

Weg mit Mythen – Vorurteilen und Vorbehalten
Während im Profil die geforderten Erfahrungen locker auf ein paar Zeilen Platz finden, sind diese in Lebensläufen verteilt über verschiedene Aussagen und nur in Kombination zu ermitteln, da sie ja in anderen Zusammenhängen entstanden sind. Teamfähigkeit und Sozialkompetenzen sind unseres Erachtens sogar nur im Gespräch eruierbar, da hier das Fremdbild relevant ist.
Besonders ältere Bewerbende fühlen sich stark von Vorurteilen und Vorbehalten benachteiligt. Sie kämpfen gegen Attribute wie: teuer, langsam, unflexibel, fett und träge. Natürlich treffen diese auf eine Gruppe von Oldies zu, tun sie aber auch auf eine Gruppe von Junioren. Die heutigen 50+-er sind allerdings häufig fitter, engagierter, identifizierter, überlegter, flexibler, lernwilliger, energiegeladener als Jüngere, beim Lohn gerne zu Konzessionen bereit – und bringen erst noch Lebenserfahrung mit.

20% nicht eindeutige Bewerbende einladen
Als Executive Searcher ist unser Alltag von Beurteilungen von Bewerbungen, Empfehlungen oder Social-Media-Profilen geprägt. Obwohl wir in der Outplacement-Beratung unsere Klienten zur idealen Bewerbung coachen, lehrt uns die Praxis im Executive Search, mit suboptimalen Bewerbungen zu leben. Als externe Berater sehen wir unsere Rolle darin, den Fächer an Kandidaten breiter zu legen als dies interne Recruiter vielleicht tun. In Projekten laden wir ganz bewusst ein paar Bewerbende als eine Art ‚wildcard‘ ein, d.h. sie scheren aus dem gesetzten Suchprofil aus – ob Alter, Branche, Erfahrung, unklarer Fit mit dem Profil, unglücklich formulierte CVs etc. Und wir sind fast jedes Mal positiv überrascht, wieviel interessanter die Menschen gegenüber ihrem CV in Tat und Wahrheit sind. Wenn man Fülle und Dimensionen eines Menschen in seiner ganzen Vielfalt im Gespräch erfährt, ist er meist weit attraktiver als sein 2-3-seitiges CV und ein wider Erwarten interessanterer Vermögenswert als erwartet. Ein Blick hinter die Zeilen lohnt sich oft.

*) www.p-connect.ch/cv-umfrage/


Christoph Hilber als Managing Partner von P-Connect setzt sich als Headhunter im Executive Search wie auch im Outplacement ein. Im Rahmen des Wissensaustausches mit Personalverantwortlichen, Recruitern, HRM, CHRO etc führt P-Connect Umfragen durch und gibt die gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse über regelmässige Artikel in verschiedenen Medien an die Community zurück.