Substanz über Formalität

VR-PRAXIS-Persönlich im Gespräch mit Herr David Dean, CEO der BOSSARD Gruppe. David Dean ist seit über 20 Jahren bei der Bossard Gruppe tätig, seit 2005 als Geschäftsführer. Im Interview spricht er über Kundenbeziehungen, den Formalismus und den Mut, Fehler zu machen. Die Bossard Gruppe ist global tätig.

Gespräch mit ANNINA HALLER, CHRISTOPH HILBER

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Auch auf www.moneycab.com und www.unternehmerzeitung.ch veröffentlicht.

Wie interessant ist für Sie der Werkplatz Schweiz überhaupt noch?
DAVID DEAN
Wir haben grosses Interesse am Werkplatz Schweiz, denn in der Schweiz machen wir 20 Prozent unseres Konzernumsatzes. Und die Schweizer Industrie bleibt hoffentlich noch etwas hier, auch wenn der Euro gegenwärtig wieder auf Tiefgang ist. Wer mit diesem Währungsnachteil wettbewerbsfähig ist, gehört zur Weltspitze. Die Schweiz hat einige Vorteile.

Von welchen Vorteilen schwärmen Sie am meisten?
Die Arbeitseinstellung von uns in der Schweiz ist im Vergleich zum europäischen Umland überdurchschnittlich. Damit meine ich den Arbeitseinsatz und die Bereitschaft, etwas zu leisten. Gerade in der Produktion von Spezialitäten und Nischenprodukten können wir in der Schweiz noch lange mithalten.

David Dean

Die Bossard Gruppe produziert selber nicht. Was ist ihr Beitrag an den Werkplatz Schweiz?
Wir versuchen unseren Kunden zu zeigen, wie diese ihre Produkte möglichst günstig herstellen können. Auch wenn unsere Ware bei den Endprodukten in der Regel nur gerade 0.2-1 Prozent des Ganzen ausmacht, besteht bei deren Anwendung grosses Optimierungspotenzial. Beim ineffizienten Einsatz von Verbindungsteilen geht viel Zeit verloren. Die Durchlaufzeiten in der Herstellung lassen sich stark reduzieren, wodurch sich auch die Produktionskosten massgeblich verringern. Unsere Kunden staunen immer wieder, wieviel Produktions- und Montagezeit durch den effizienten Einsatz unserer Produkte eingespart werden kann.

Also auf den Kunden eingehen, auch wenn es eben nur eine kleine Schraube ist?
Ja genau. Den Kunden verstehen ist eines unserer Credos. Erfolgreich sein kann man nur, wenn man versteht, was die effektiven Bedürfnisse des Kunden sind.

Neben der Tätigkeit als CEO haben Sie auch verschiedene VR-Mandate inne. Profitieren Sie von dieser Alternation?
Ja klar. Es ist interessant, die Geschäfte von verschiedenen Blickwinkeln betrachten zu können.

Ist die VR-Professionalisierung ein Thema für Sie?
Nein, im Gegenteil. Ich sehe die Gefahr eher im Übergewicht des Formalismus. Irgendwelche Stimmrechtsvertreter wollen anhand von bürokratischen Checklisten bestimmen, was gut und recht ist. Das ist eine gefährliche Entwicklung, bei der ich nicht sicher bin, ob das uns in Zukunft in Bezug auf eine angemessene Corporate Governance weiter bringen wird. Durch überhasteten Formalismus lässt sich kein Skandal verhindern. Es wird nur noch auf Risikoverminderung hingearbeitet anstatt auch mal an die Chancen zu denken. Ich bin der Meinung, dass die Einführung von Vorschriften momentan ein grosses Übergewicht hat. Dafür wird viel zu viel Zeit verschwendet. Die Tendenz ist für mich klar: Beim Versuch, in bester Absicht gewisse Dinge zu regulieren, schlägt das Pendel zu weit aus. Dadurch geht viel wertvolle Zeit verloren, welche die Unternehmer besser in die Zukunftsplanung und Entwicklung des eigenen Geschäfts investieren würden.

«AB UND ZU WÄRE ES TATSÄCHLICH EIN TRAUM, NICHT BÖRSENKOTIERT ZU SEIN.»

Haben Sie schon mal daran gedacht zu dekotieren, um all diese Probleme los zu werden?
In meiner Funktion als CEO muss ich zugeben, dass ich diesen Gedanken auch schon hatte. Ab und zu wäre es tatsächlich ein Traum, nicht börsenkotiert zu sein. Aber mit einem starken Ankeraktionär im Rücken haben wir den Vorteil, dass wir uns auf den langfristigen Erfolg ausrichten können und nicht nur immer direkt das nächste Quartal optimieren müssen. Per Saldo überwiegen die Vorteile einer Kotierung und ich hoffe, dass die regulatorischen Entwicklungen gerade für die Small-Caps diese nicht weiter erodieren.

Wie gehen Sie mit Kritik von VR oder Aktionärsgruppen an Ihren Entscheidungen um?
Da spielt die Erfahrung eine entscheidende Rolle. Als ich das erste Mal in einer solchen Situation war, hat mich das schon ziemlich mitgenommen. Aber irgendwann musste ich feststellen, dass das einfach Teil des Geschäfts ist. Damit muss man umgehen können. Entscheidend sind die Einsicht, dass man prinzipiell mit jeder Entscheidung auch falsch liegen kann und es braucht die Bereitschaft, seine Meinung auch ändern zu können.

Also muss man als CEO und Verwaltungsrat auch einmal den Mut haben, Fehler eingestehen zu können?
Ja klar. Niemand kann davon ausgehen, dass er im Leben niemals Fehler macht. Solange man nicht zwei oder drei Mal denselben Fehler begeht, kann man ja auch davon lernen. Was man in den Erfolgsrechnungen eben nicht sieht, ist das, was gar nie probiert wurde. Die Chancen, welche ich verpasse, kritisiert keiner – was eigentlich falsch ist. Aber wenn etwas wahrgenommen wird, das sich dann als Faux-Pas entpuppt, stösst man damit natürlich auf Gegenwind. Wir sagen immer, es soll etwas ausprobiert werden, ohne dass jemand dann gleich in den Boden gestampft wird, wenn es nicht klappt. Gute Ergebnisse basieren auf guten Ideen. Das ist bei uns Firmenkultur.

Sie als CEO oder auch VR sind dafür zuständig, dass diese Firmenkultur auch zugelassen wird.
Da hat jede Firma ein anderes Ambiente. Wir tun unser Bestes, unseren Führungskräften diese Kultur vorzuleben. Mein Beitrag dafür ist, dass ich mich einmal im Jahr mit unseren neuen Mitarbeitern in Zug an einen Tisch setze, ihnen unsere Werte vermittle und sie dazu aufrufe, auch Entscheide von oben zu hinterfragen.

Was gefällt Ihnen denn an Ihrer Aufgabe als Verwaltungsrat besonders?
Von Erfahrungen an einem anderen Ort profitieren und mein bestehendes Wissen einbringen zu können. Ich habe da die Möglichkeit, ein Unternehmen einmal aus einer anderen Optik zu begleiten. Der Austausch mit Kollegen, die einen anderen Hintergrund haben, ist sehr wertvoll und gibt Inspiration und auch Bestätigung in gewissen Dingen. Auch die Abwechslung zum Tagesgeschäft ist interessant. Oftmals hat man das Gefühl, dass gewisse Probleme nur bei einem selber auftreten. Mit dem Austausch mit anderen Leuten aus anderen Branchen sieht man dann, dass diese oftmals mit denselben Schwierigkeiten konfrontiert sind.

Wie gross ist der Einfluss eines einzelnen Verwaltungsrats? Was kann ein VR in einer Firma bewirken?
Es findet immer eine gewisse Gruppendynamik statt. Je nach Themengebiet hat oft ein einzelner sein Steckenpferd. Jeder übernimmt dann den Lead, wenn er am meisten zu sagen hat. Ein anderes Mal ist es dann ein anderer. Seine eigenen Ideen kann man natürlich immer einbringen. Am Schluss ist es dann sowieso ein Teamentscheid.

Dann muss man auch mal mit Entscheiden leben, mit denen man nicht einverstanden ist?
Ja klar, das gehört zur Sache. Vielleicht erkennt man auch erst zu einem späteren Zeitpunkt, dass ein eher unpopulärer Entscheid dann eben doch Sinn gemacht hat. Aber wir sind ja keine Roboter. Wenn alle der gleichen Meinung wären, wäre das auch nicht gut.

Haben Sie zur Entscheidungsfindung ein gewisses Wertesystem, welches Sie ganz bewusst in die Firmen einbringen möchten?
Einer meiner Leitwerte ist: Den Leuten vertrauen und Vertrauen schaffen. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass man Vertrauen in sie hat. Es muss ein Ambiente geschaffen werden, welches dieses Vertrauen ausstrahlt. Ausserdem finde ich es sehr wichtig, dass Versprechen gehalten werden. Und authentisch zu bleiben, ist auch ein wichtiger Aspekt. Ich will keine Schauspieler als Mitarbeiter.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie verändern?
Die regulatorischen Fesseln würde ich mit gesundem Menschenverstand anreichern und Substanz über Formalität stellen.

ZUR PERSON
David Dean ist seit 2005 CEO der Bossard Gruppe. Im Unternehmen ist er bereits seit 1992 in verschiedenen Funktionen tätig. Zudem ist er Mitglied des Verwaltungsrats der Komax AG in Dierikon, Agta Record AG in Fehraltorf, Trumpf AG in Baar und Mitglied des «Industry Executive Advisory Board» des «Executive MBA Supply Chain Management» an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich.

SIKA – Aber bitte mit Stil

VERKAUF DES GRALS – Wieder ist mit der SIKA AG ein Schweizer Vorzeigeunternehmen ins Ausland verkauft worden. Das wäre eigentlich nicht so tragisch, werden ja auch ausländische Firmen von Schweizer Unternehmen gekauft. Und beide Richtungen machen in der Regel Sinn. Was diesmal anders ist, ist der Stil des Verkaufs und vor allem die scheinbar unerwartete Reaktion von Schlüsselfiguren.

VR-Praxis 01/2015; TEXT CHRISTOPH HILBER
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Zuerst die rechtliche Situation. Es ist absolut legitim, dass ein Aktienbesitzer seine Anteile verkauft. Die Regeln wurden eingehalten. Ein Verkäufer – ein Käufer. Dass ein Minderheitsaktionär die Stimmenmehrheit des Unternehmens hat, war bekannt. Die asynchrone Stimmrechtregelung machte Sinn, zumindest als sie beschlossen wurde: Schutz von Firma und Gründerfamilien, wahrscheinlich Schutz vor Einflussnahme oder Übermacht Dritter. Die externen Aktionäre brachten überproportional mehr Kapital und Vertrauen ein, als sie dafür Mitbestimmung erhielten. Doch die Zeit vergeht. Und eines Sonntags informieren die Stimmenmehrheitsbesitzer, dass sie ihre Anteile ins Ausland verkauft haben. Eine ganz normale Finanztransaktion. Unerwartete Reaktionen von VR, Management und restlichen Aktionären waren die Folge. Dabei hatten die Gralshüter ja nur den Gral verkauft, ohne ihre Gralsritter zu involvieren. Eine nicht repräsentative Umfrage* von P-Connect bei Verwaltungsräten hat ergeben, dass 69 Prozent mit der Reaktion von VR und Management sympathisieren, aber nur 37 Prozent gleich reagiert hätten. 63 Prozent hätten zugewartet.

STIL
Trotzreaktion? Haben VR und Management mit ihren Rücktrittsankündigungen überreagiert? Es ist ja keine Fusion, sondern eine Beteiligung, und die neuen Besitzer wollen den Erfolgskurs der Firma wohl kaum negativ beeinflussen. Aber es lässt auf Mut, Rückgrat und Überzeugung schliessen, was sicher auch Attribute des bisherigen Erfolgsrezepts der Firma waren. Die Kommunikation war klar und macht einen Rückzug des Rückzugs fast unmöglich.

Berater wechseln? Die Familie hatte offenbar mit dem SIKA-Geschäft nicht mehr viel gemeinsam, die Interessen in den verzweigten Familien lagen woanders. Es war nur noch ein sprudelnder Dividendentopf. Den Auftrag der Maximierung der Transaktion hatten die Berater schnell erfasst und durch den «stillen» Verkauf den Preis und ihr Honorar positiv beeinflusst. Der Grundgedanke der Stimmen- Asynchronität wurde missbraucht, die Herrschaft über das Unternehmen zum höchst-möglichen Preis zu verhökern. Der Gedanke, Finanzberater mit Ethikberatern zu mischen, kam wohl nie auf.

Kommunikation? Es mutet seltsam an, dass der Kommunikation wenig Beachtung geschenkt wurde. Minimalste Empathie hätte mit einer starken Reaktion der Kader und Aktionäre rechnen müssen. Stil hätte bedeutet, diejenigen, welche den Erfolg (mit-) erarbeitet hatten, vorgängig zu involvieren. Wer weiss, vielleicht hätten sich Optionen aufgetan, welche für die Verkäufer akzeptabel und die übrigen Stakeholders erträglich gewesen wären. In der erwähnten Umfrage haben 100 Prozent geantwortet, dass sie das Kader involviert hätten.

EINSICHT
Es wäre zu schön, wenn bei den Verkäufern die Einsicht aufkäme, auf einen Teil ihres Erlöses zugunsten derer aufzugeben, die den Wert ihrer Anteile erst generierten. Wegen der causa SIKA das Prinzip der Familien-AGs mit ihrer oft speziellen Stimmenverteilung zu verteufeln, wäre falsch. Diese machen Sinn und tragen zur Solidität der Schweizer Unternehmerkultur bei. Vielleicht werden die Statuten ja so angepasst, dass vor oder zumindest nach einem Verkauf des Grals die Stimmen-Asynchronität dahinfällt. Das aktuelle Gezänk lässt darauf schliessen, dass die Kröte geschluckt werden muss: VR und Management werden ersetzt und synchronisiert, die normalen Aktionäre müssen hoffen, dass das neue Management auch erfolgreich wird und der Wert sich irgendwann erholt. Und den Mitarbeitenden bleibt wahrscheinlich nur die Hoffnung und vielleicht ein Gutschein für einen Französisch-Kurs.

* Umfrageresultat auf www.p-connect.ch/neuigkeiten/SIKA – Aber bitte mit Stil‘

AUTOR
Christoph Hilber ist Betriebswirtschafter und seit sieben Jahren Headhunter mit eigenen Firma: P-Connect Executive Search & Recruiting hat den Fokus auf Industrie (MEM), IT/Telekom und Positionen VR, GL und Spezialisten.